MTP领导力提升

MTP领导力提升JenniferLee课程单元•MTP-1主管职掌•MTP-2目标管理•MTP-3领导用人•MTP-4部属培育•MTP-5授权MTP-1主管职掌•如何成为杰出的主管•主管需具备的核心技能•好主管的条件•创造主管价值的四个角色•主管的任务与基本心态可用资源人力金钱信息技术时间训练关系设备经验工作目标服务时效成本品质安全数量工作目标如何成为杰出的主管•建立正确的管理意识–品质/效率/成本/责任•主管的自我要求–积极/诚意/检讨/表率/效率/激励/学习•符合好主管的条件–目标/关心/教导/授权/激励/沟通杰出主管的四个角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者績效創造者对事对人主管应具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队领导力目标管理力建立正确的管理意识•品质意识•成本意识•效率意识•责任意识建立正確的管理意识•品质意识–做对的事情–建立标准–第一次就把事情做对–考虑到下工程是顾客–品质要符合顾客需求•成本意识–成本分析–如何做更省钱？–如何做才有利润？•效率意识–重视期限–快速反应–善用工具•责任意识–成果导向–积极进取–团队合作–价值创造主管的自我要求•主动积极•待人以诚•勇于反省•以身作则•快速行动•自我激励•快速学习好主管的条件•具有企业整体利益观•能有效授权且负责任•关心部属，给与支持与激励•有效教导且重视部属能力成长•有系统思考力，懂得抓重点•对情境变化有快速反应能力•能自我要求以身作则•面对挫折能奋战不懈杰出主管的四个角色短期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人主管的任务与基本心态•管理者的七个重要任务–绩效管理–计划控制–解决问题–有效沟通–激励员工–培育人才–工作改善•管理者应具备的七个基本心态–达成的意愿–突破现状–理念与使命感–效率意识–原理原则–科学方法–健全的判断主管应具备的核心技能核心技能主动沟通力部属指导力团队領导力目标管理力目标管理力要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调度资源1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隱藏真正意图，作出不利合作的举动团队领导力要求标准避免事项1.宣导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成員3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考量组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息流通，采取愚民政策3.对部属没信心也没有培养，很少授权给他MTP-2目标管理目标管理的目的•公司愿景/策略与员工规划结合全公司策略愿景成功关键目标管理意义•透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善绩效管理与目标管理之关系•绩效管理有许多工具–目标管理（MBO）–方针管理（TQM）–客户满意（CustomerSatisfaction）–走动管理（MBWA）–平衡计分卡（BalancedScorecard）•目标管理是绩效管理中的一种有效工具目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出问题导向顾客导向竞争导向愿景导向成长导向目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善目标的分类•依对象区分•依功能区分•依价值区分•依性质区分依对象区分的目标组织目标部门目标个人目标依功能区分的目标•生产目标•销售目标•人事目标•财务目标•研发开发目标依性质区分•工作目标：*Q、D、C、S•能力目标：*K、S、A如何设定目标？•目标思考的出发点•设定目标的途径•设定目标的SMART原则•设定目标时的注意事项设定目标的SMART原则•S(Specific)具体明确的•M(Measurable)能够衡量的•A(Achievable)可以达到的•R(Relevant)相互关连的•T(Time-Bound)设定期限的具体明确的原则（Specific）•WHAT重点项目•WHY为什么做•WHEN何时完成•WHO谁来负责•WHERE在哪里做•HOW如何做•HOWMUCH做多少设定期限的原则（TimeBound）•设定目标达成的时间期限•在目标执行过程，设定中间检核点•强调行动速度与反应时间•依不同期间设定阶段性目标(年度、月份、周别、每日目标)目标设定用表格•年度目标展开表•部门目标展开表•目标管理卡•员工年度工作目标表•目标卡步骤二：订定衡量基准•目标设定的简单公式•定出主要绩效指标（KPI）•设定KPI数值（Value）•订出时间期限（Deadline）•目标重要度配分（Weight）•订定衡量之方法•订定KPI之问题与对策订定衡量之方法•个人自我评量•专人进行衡量•运用机器设备测量•主管现场了解•采取产出与投入之比率•订出milestone加以衡量•利用工作进度管理会议步骤三：计划行动方案•有效计划的技巧•如何拟定行动方案•如何规划可用资源•评估计划的可行性•计划常见的问题与对策运用系统图法展开行动方案降低品质不良率1%以内1.分析品质不良前三大原因2.建立品质信息回馈系统3.加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.计算机化系统2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导步骤四、绩效考核•1.绩效考核三层面•2.行业别考核之要素•3.绩效考核之流程•4.绩效考核之步骤•5.组织与个人的绩效考核•6.绩效考核的各种方法步骤五：绩效面谈•1.绩效面谈流程•2.绩效面谈检核表•3.绩效面谈前之准备•4.有效进行绩效面谈之提示•5.绩效面谈应避免事项•6.主管在绩效面谈时应有的态度•7.绩效面谈常见的问题探讨步骤六、绩效改善•1.工作绩效不善的原因分析•2.有效改善绩效之方法•3.个人发展计划(IDP)•4.如何激励员工创造绩效MTP-3用人委派部属职责的技巧•掌握部属状况，研拟委派计划•说明委派职责，激发工作意愿•倾听部属反应，排除抗拒因素•观察工作进展，提供经验指导•听取部属报告，给予肯定赞赏•了解部属缺失，适时更正协助纠正部属的方法•就事论事•发现错误时，当场指正（注意面子）•利用具体的事实予以指正•指出所纠正的事情有多重要•简要说出自己的感受•告知对方你将协助他改正错失•不可批评对方人格，应就其言行纠正•纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）赞赏部属的方法•感觉对方表现好时，就当场赞扬他•利用具体的事实，给对方赞许•指出所赞扬内容会带来的效益•简洁表达自己的感受•告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力•在众人面前赞扬他•可藉由他人来间接赞扬对方提拔部属•有能力、有贡献的人•会为组织需求着想的人•对自有信心且言之有物的人•在工作上全力以赴的人•工作有目标且知道下一步该做什么的人•能解决公司难题的人•愿意承担更多责任及工作的人•与上司配合度高的人应变管理•潜在问题分析•异常出现时的早期警报系统•如何做好预防管理•危机下的应变管理之道掌握上司的需求•希望部属主动解决问题•希望了解部属工作进度及困难•希望一切状况能在掌握中，不要有意外•希望部属尊重及顾及上司形象•对于所交代的事情能快速响应•上司需要你的时候，你就在他身边•主动提供实时信息如何有效向上司建言•在适切的情境建言•在适当的时机建言•事先准备，澄清目的及方法•站在公司及部门整体利益提出建言•站在上司立场思考，分忧解劳•不只提出问题，要加上解决的行动方案•善用上司可接受的方式来建言•察言观色，并运用有效说话术如何处理与上司的意见对立•委婉表达看法，保留上司的面子•访谈他人意见，作为参考•意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息•自我检讨自己意见的有效性•寻求第三方案•退让自己的看法•案例中学习，作为下次教材如何帮助下属创造价值•让下属了解与善用优点与能力•收集研制信息，补足下属之不足•善用下属的优点与能力（资源）•协助塑造公司及部门形象•协助促进部门的团队合作•提出部门愿景之建议•帮助下属解决问题节省时间提示部属的方法•简要提示法•侧面暗示法•激发想象法•状况提示法•竞争比较法•角色模拟法•举一反三法处理员工问题8步骤（1）•提出问题–检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？–充分注意问题的表现方法•列举证据–证据就是能证明问题存在的事实–要具体化，能用数字表示就用数字•寻找原因–不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因–要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面–先从广泛范围思考，再行深入探索•掌握核心原因–如果没有这个原因，这个问题就不会发生了–如果消除这种原因，就可以解决这种问题处理员工问题8步骤（2）•目的明确–了解上级的目的和方针–调查规则和惯例–考虑自己的使命和任务•决定处理方法–先核对方针、惯例以及规则等–多列举可行的办法–要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来的影响–决定如何处理─使用5W1H•进行处理–考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等–了解对方的立场•确认–决定时宜和次数–注意当事人态度及行为上的变化–注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的MTP-4部属培育讨论：组织需要的人才条件现在（两年内）〈业务面思考〉未来（2～5年）〈策略面思考〉公司部门从实力与潜力来看人才（2）•人才•人财•人在•人济•人罪如何看出人才的潜力•概念思考实效•业务执行实效•人际关系实效•成就动机你了解部属吗？（1）～不同类型部属之分析工作能力工作意原高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型了解部属吗？（2）～日常工作中去了解•从言语面来了解•从行动面来了解•从成果面来了解•现场走动•一对一沟通了解部属～善用自我表达•工作满意度•对工作之期望•上班地点•工作的检讨•对上司、同事之期望•自我能力发展计划•健康状态•生活与家庭状况培育部属三途径•OFF-JT（工作外集中训练）–适用新知与专业知识、技巧、能力•On-JT（工作现场之训练）–适用于工作直接相关之Know-How•SDP（自我启发）–适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识培育部属三途径OnJT机会式培育SDP自主式培育OFF-JT系统式培育主管负责训练部门负责员工负责系统式培育方法（1）～诊断部属之训练需求•工作分析•问题分析•组织分析•生涯发展分析如何做工作分析？•分析工作中的majortask及subtask•针对Task，列出应具备的知识、技能•找出Critical技能、知识•利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析•从工作问题与绩效不佳之处着手•分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因•选择重点需求之知识或技能•利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？•了解组织发展之远景及目标策略•分析配合组织发展之可能工作挑战•从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能•针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求•利用训练需求访查表如何做生涯分析？•沟通了解员工未来生涯发展期望方向•找出第二专长训练需求•沟通个人发展与组织发展之配合点•利用员工自我发展建议表系统式培育方法（2）～安排OFF-JT训练计划•建立训练体系、规划训练蓝图–职能别训练–阶层别训练–课题别训练•安排年度训练计划•规划及执行部门训练计划机会式培育方法•安排OJT训练计划•OJT工作教导技巧•问题解决型OJT安排OJT训练计划•界定OJT训练需求的二种方式•拟定OJT训练计划书OJT工作教导技巧•如何教导新进人员•职场OJT常用方法•工作教导四步骤•