年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧

1年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧高级培训班2010年11月主讲：丁坚(KevinDing)邮箱：[e-mail]2课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧3培训师：丁坚(KevinDing)第一单元年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2010年终回眸绩效与薪酬成为企业最大挑战绩效管理薪酬福利员工培训招聘管理员工关系HRM信息化其他5“绩效思维”,理念先行•员工不仅是“资源”、更是“资本”。•敬人者，人恒敬之。•8分人才，9分使用，10分待遇。62007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”7《中国经营报》：GE杰克·韦尔奇创制出了“活力曲线”，为“末位淘汰制度”奠定了基础。也可以说，在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。8视频讨论---年终考核为什么会失败？•看了短片后，关于年终考核与激励方面，你认为企业老总犯了哪些明显的管理问题？9什么是管理？•管理者的三层境界？•思考：–你认为管理者与一般员工有什么不同？10学员思考一：年终考核与平时考核的区别?11学员思考二：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?12学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？13企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；14目标编制的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以衡量的•Attainment可以达到的•Relevant战略联动性的•Time有时间性的15SMART目标举例例1：提高企业经济效益例2：加大培训力度例3：激发员工士气例4：降低成本100万元例5：在本年度要完成销售额5000万，其中新客户10个，且新客户销售额不少于1000万；16企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；17日式管理VS美式管理18企业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面依赖员工的良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；19考核假设：员工人性的弱点20目标执行落地的“两个武器”----“至上而下的纠偏；至下而上的反馈”•作为员工,工作中出现问题要主动反馈,“你不讲,领导难以全部知情”，发扬香蕉文化;•作为管理者,要掌握“行为纠偏”的必要性,学会“走动式管理”21企业年终考核的十大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；22企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜。23企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化”：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；24企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；25企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；26企业年终考核的十大病症九、绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立通过考核实现管理改进的意识；27企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；28学员小组讨论—换位思考•结合本单元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？•各自在绩效考核中的职责分工如何?29人力资源部在绩效管理中的职责定位30各部门主管应该如何推动开展绩效管理工作31如何不让年终考核流于形式------考核的全程管理2、全过程绩效数据记录3、全过程绩效辅导4、绩效打分5、绩效面谈6、实施改进计划1、绩效目标设立32培训师：丁坚(KevinDing)第二单元年终绩效考核的目标制定33高绩效团队的基本特征1+12共同的团队目标互补的角色定位融洽的沟通关系34讨论：你如何理解这个案例？•黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。•一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。35总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。36目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元37编制年终考核目标卡的六步法•第一步，归纳考核项目；•第二步，界定项目内涵；•第三步，协商项目目标；•第四步，权重项目配分；•第五步，制定评分规则；•第六步，定位数据来源；38课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解39第一步，归纳考核项目40归纳考核项目的三种来源1.从职责描述中归纳；2.从工作计划中归纳；3.从管理改进中归纳；41工作标准编制的三大原则1.能量化的尽量量化；2.不能量化尽量细化；3.不能细化的尽量报告化。--职责的见证文档，表格与行为42重点：如何编写岗位职责与工作标准1.自己写；2.本部门内部审阅；3.上级主管审阅；4.其他业务关联部门审阅；5.正式下发，人手一册，并予公示。43在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则•体现岗位核心价值的项目；•花费工作时间较多的项目；•达到结果难度较大的项目。44从工作计划中选择关键项目的原则•1、影响较大，重要紧急的工作；•重要性-紧急性矩阵分析工具•2、必须完成且很难完成的工作。45管理改进的项目来源•1、前期考核扣分比较重的项目；•2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；46第二步，界定项目内涵47为什么必须界定项目内涵----案例1：销售额•销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；•销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；•销售额是以产品销售后的回款总金额为准；•销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。•…..•…..48为什么必须界定项目内涵----案例2：采购及时供应率•生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；•采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；•品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.49界定项目内涵的操作步骤1.提出需要界定的疑问点；2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；5.必要时可以增加详细的说明附件。50量化定性KPI：•现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。•思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”51量化定性指标的两大步骤：•第一、多维度分解定性KPI•时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；•质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；•成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。52第二、设定具体明确的考核标准•考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。•考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：–等级描述法–关键事件法–确定里程碑法531、等级描述法人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI542、关键事件法•关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。•例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。•这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。553、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。56案例讨论:•如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?•如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?•如何量化考核人力资源主管的培训工作?•如何量化考核生产现场的5S工作?57关于指标量化的深度思考•理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；•然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。58第三步，协商项目目标59目标设立的方式：•由上而下：–优点？；–缺点？；•由下而上：–优点？；–弱点？；•上下互动，共同协商：–优点？；–缺点？；请思考：哪种方式最优？60目标定义的三种水平线：•最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）–参考值：去年同期水平*0.8•考核目标（100分—目标值）；–参考值：员工自报数字*1.2•挑战目标（120分---超额另外奖励）–参考值：主管期望值水平61案例分析•假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。•如何编制该部门的业务目标值？62关于设立三种目标水平的思考•让员工了解组织可以接受的最低限度；•让员工最终得分可以突破100分，综合考核；•为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；•便于利用数学公式，计算绩效得分。63第四步，权重项目配分64权重配分的原则•体现项目的重要程度；•根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；•突出业务重心导向；•体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；•工作花费时间较多的项目；•要多个部门协调的项目；•业绩指标与基础管理指标的兼顾性；•单一项目的权重适度（5%-50%）65权重项目配分的两种方法1.历史经验法；2.权值因子判断法；66课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重1.根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；2.并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。67权重项目配分的两个关键点•1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售淡季考核项目权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%68权重项目配分的两个关键点•2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核项目（2010年度）（2011年度）权重得分权重采购及时率