EPC合同模式的特点及业主的管理问题研究

EPC合同模式的特点及业主的管理问题研究IPMT指挥部背景盐湖金属镁一体化项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定股份公司的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产是项目建设中必须要解决好的重大命题，而选择合适的项目管理模式是决定项目建设成败的关键任务。西方国家大型项目管理模式目前，国外特别是西方国家的大型项目建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC是指项目管理承包，PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。国内大型建设项目管理模式传统管理模式简介国内大型建设项目正在迅速由传统的项目管理模式向新型管理模式演进。所谓传统模式是指业主自营管理这一传统项目管理模式，通常采用E+P+C方式发包。该模式有两种组织架构，一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。国内大型建设项目管理模式传统管理方式的不足业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。国内大型建设项目管理模式传统管理方式的不足因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求三是高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。国内大型建设项目管理模式新型模式所谓新型模式即前述以PMC和EPC为代表的专业化模式，通过与专业公司建立合同关系，将项目管理工作委托给PMC承包商，对于项目的实施采取E+P+C或EPC方式进行。三种模式的特点分析对比要素模式一：业主模式二：业主+PMC模式三：业主+PMC+EPC（1）业主机构大中小业主、大PMC（2）项目管理专业化低高高（3）设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富（6）项目管理技术水平低水平高水平高（7）进度控制难交叉较难交叉能合理深度交叉（8）费用控制难控制较难控制能主动控制（9）质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量（10）投资效益差较差好（11）风险业主大，承包商小业主大，承包商小业主小，承包商大（12）业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力项目管理模式选择建议根据国际情况及国内的发展趋势和以上分析，对于大型复杂项目，应逐渐推行PMC+EPC的管理模式，以合理配置资源，优化工期，提高综合效益。IPMT架构下合同管理模式目前项目已成立了IPMT，由盐湖集团和中咨公司组成管理团队，对项目实施全程管理。IPMT的成立，能够充分发挥中咨公司作为专业的工程公司所具有的技术优势，提高项目管理的成效，同时也使项目的建设处于业主的有效控制之下，确保能够实现业主的预期IPMT架构下合同管理模式为充分发挥专业化公司的项目集成能力，在IPMT模式下采取EPC方式发包，即是国际惯例，也是发展趋势和现实选择。根据目前IPMT的人员与资源配置，要独立完成如此复杂的金属镁一体化项目，难度是非常大的引进优秀的EPC承包商能够充分发挥其项目组织能力，弥补IPMT的不足采取EPC模式后，使得设计、采购和施工深度融合，可有效降低造价，缩短工期，提高质量EPC总承包管理模式的优缺点优点合同关系简单，组织协调工作量小缩短建设周期有利于投资控制大部分项目风险转嫁给承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险。缺点招标发包工作量大，容易造成较多合同争议，成本风险大。业主择优选择承包方范围较小质量控制难度大。EPC项目中业主和承包商的责任范围项目阶段业主承包商机会研究项目设想转变为初步项目投资方案可行性研究通过技术经济分析判断投资建议可行性项目评估立项确定是否立项和发包方式项目实施准备组建项目机构，筹集资金，选定项目地址，确定工程承包方式，提出功能性要求，编制招标文件初步设计规划对承包商提交的投标文件进行技术和财务评估，和承包商谈判并签订合同提出初步的设计方案，递交投标文件，通过谈判和业主签订合同项目实施检查进度和质量，确保变更，评估其对工期和成本的影响并根据合同进行支付施工图和综合详图设计，设备材料采购和施工队伍的选择、施工的进度、质量、安全管理等移交和试运行竣工检查和竣工后检验，接受工程，联合承包商进行试运行接收单体和整体工程的竣工检验，培训业主人员，联合业主进行试运行，移交工程，修补工程缺陷EPC模式下业主的风险项目定义不准确招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。如果这些地方存在错误、遗漏或不合理，在工程建设中业主指令变更，如提高功能要求，增加关键设备等，可能导致投资额增加或工期延长。EPC模式下业主的风险选择承包商不当鉴于EPC项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大等特点，加上业主要求合同总价固定，工期固定，潜在投标人可能采取非常谨慎的态度，投标人的减少可能使业主无法选择到最合适的承包商。同时，如果没有充分考虑承包商类似工程经验和业绩，设计采购施工能力，投标报价这些因素，可能导致业主错误地选择了承包商。承包商如果不能很好地完成工程项目，业主不得不更换承包商，蒙受重大损失。EPC模式下业主的风险对承包商履约过程管理失控项目以EPC方式发包后，总承包商为实现自身利益最大化，以合同已约定其承担全部风险为由，不愿接受业主的管理，容易导致项目管理处于失控状态。EPC模式下业主的管理思路管理重心前移，做好EPC招标策划。EPC与传统的E+P+C相比，由于业主将项目实施的风险转移给了总承包商，合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时EPC发包也要求业主做好前期工作。以合同为依据，对EPC总承包商充分授权，避免干预过多造成承包商不能充分发挥自身优势，同时也可能导致承包商的索赔。进行管理活动分级，对重大事项、关键点进行有效控制。EPC模式下的管理的管理要点准确的定义项目业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。对这些原则要求，业主要尽可能做到准确、全面，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能充分理解业主的要求，尽量减少和避免合同实施过程中不必要的变更。EPC模式下的管理的管理要点选择合适的承包商应做广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围；要对潜在承包商的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；要给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担EPC项目的建设任务。选择承包商时的评价因素：对业主要求的理解是否充分；以往的类似工程业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期。EPC模式下的管理的管理要点有重点地进行履约管理在给承包商充分授权的前提下，业主应重点关注以下方面的工作：总承包商的管理大纲和组织方案；总承包商的分包活动；设计方案；重大设备制造过程的跟踪和验证；监理单位的选择；关键进度节点的控制；合同变更与承包商索赔管理等结论采取IPMT+EPC方式对于金属镁一体化项目是合适的EPC模式下业主的管理要做到不缺位、不越位、有重点