管理心理学课堂笔记28

第五节团体决策一、决策及其过程（一）决策的概念1、决策就是人们为了实现某种既定目标，对同时存在的若干项准备行动的方案中，选择出合理的行动方案的过程。2、团体决策是指企业（组织与团体）的重大问题，在领导者的主持下，员工参与，通过集体讨论，作出最佳选择与决定的过程。3、对决策可从狭义和广义两个方面认识：⑴狭义的理解：是在关键时刻对某一事件中的一、两个以上的方案进行“拍板”的行动。⑵从广义上来说，决策几乎等同于管理，决策贯串于管理活动的全过程，管理就是决策。（二）决策过程1、搜集情况阶段：问题的识别这一阶段的主要任务是发现问题，提出决策目标和确定价值准则。2、拟定计划阶段：问题的诊断这一阶段的主要任务是发现、探索和拟定各种可能的行动方案，并对方案结果进行认真的分析，最后作出决策。3、选定计划阶段：动作的选择这一阶段的主要任务是从各种可能方案中选出最合适的方案。4、评价计划阶段：问题的反馈方案选择以后，必须进行试验验证。这就是大家通常讲的“试点”。二、决策的种类①根据对未来情况把握的程度，可把决策分为确定型、风险型和不定型；②根据对决策方案规律性的认识，可分为程序化决策和非程序化决策；③根据量化的程度，可把决策分为刚性决策与柔性决策；④还可将决策分为战略与战术决策；有意识决策和无意识决策；常规决策和非常规决策；个体决策和集体决策；随时决策和依靠专门方法决策；满意化与最佳化决策等。三、决策效用分析（一）决策效用理论与效用分析在管理科学中，将领导者对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为“效用”。效用就是代表了决策者对于风险的态度，高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。（二）决策的效用曲线1、首先根据决策者的效用值画出成本——效用曲线（以横轴表示成本、纵轴表示效用），2、据此求出各方案的效用期望值，3、通过比较，选取最大期望的方案作为决策。具体来说：当效益水平一定时，选成本最小的方案；当成本水平一定时，选效益水平最大的方案；当成本与效益水平均不限定时，采用对效益对费用超过额最大的方案。运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并用一条效用曲线表示。（三）决策的效用分析1、决策时间与费用关系的分析2、决策费用干扰关系3、决策问题（认可与质量维度）四分图四、确定与非确定条件下决策准则（一）确定条件下的准则1、确定条件：①明确目标；②确定的自然状况；③二个以上的决策方案；④不同方案的损益值可以计算并进行比较。2、确定条件下的决策准则与方法（二）非确定条件下的决策准则1、乐观法也叫大中取大法。决策者认为未来会出现最好的自然状态，任何经营方案均可能取最好效果。2、悲观法也称小中取大法。决策者对未来悲观，认为不论何种经营方案，均只能取得最小效果值。然后通过比较确定，选择带来“最大效果”的经营方案。3、后悔值法也叫最大最小后悔值法。决策时应首先计算出各自然状态下的后悔值，然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同经营方案进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案作为决策方案。4、折衷法也称现实估计值法。这种方法是乐观法和悲观法的折衷，因为完全持乐观的态度是不现实的，而完全从悲观的态度出发又过于保守，也不符合企业经营的思想。5、等概率法是在假设自然状态出现的概率相等的情况下，选取期望值最大的经营方案为最优经营方案的方法。五、决策理论与团体决策的利弊分析（一）决策理论1、西蒙的有限决策理论：强调“真实人”、“有限理论”和“满意原则”的合理性决策。2、儒索的智能框架理论⑴主要观点：建立框架、信息采集与分析、判断与选择方案、反馈与改进决策。⑵易出现的决策陷阱：框架盲点（看不到关键盲目自信）；框架错位（不一致）；框架固化（固定模式）⑶决策框架的黄金法则：一个问题一个框架；实事求是原则；多角度看问题等。（二）团体决策的利弊分析1、团体决策中的优点⑴集思广益，信息完全；⑵集体讨论，激发想象力、创造性，观点多样；⑶增强成员积极价值观念、民主性与工作热情；⑷团体决策增强科学性水平；⑸增加成员的相互了解和信任，提高接受性水平。2、团体决策中的问题团体决策固然有许多优点，但由于团体规范和团体压力对个人的态度和行为的重大影响，在团体决策中常常不那么有效：如浪费时间、从众压力、少数人控制、责任不清等。其中有两种主要倾向损害了团体决策，这就是：⑴团体思维⑵极端性转移（三）科学决策的原则与技术1、原则：⑴目标方向原则、⑵信息原则、⑶系统原则、⑷可行性原则、⑸选优原则、⑹民主性原则。2、技术：⑴脑力激荡法；⑵名义群体法（群体会议、写自己观点、说明观点、讨论每人观点独自排序、选择）；⑶德尔裴法（群体不见面，其他同名义群体法）；⑷电子会议法（匿名、电子投票、公正）。3、做法：决策民主、结构健全、程序科学、方法技术多样