谈国有企业员工的激励机制

谈国有企业员工的激励机制李凌杰在当今时代，是以激励约束机制为核心的企业现代管理的运行机制及企业经营者的作为决定了公司治理的绩效。那么，究竟为什么要建立国有企业员工激励约束机制？究竟何种力度何种形式的激励约束机制是必需的、科学的、有效的？究竟现代企业制度条件下应该建立起怎样的国有企业员工激励约束机制？一、建立完善国有企业员工激励机制的必要性和紧迫性国有企业改革从1978年开始，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上，一是产权制度创新问题，二是国有企业激励机制创新问题。前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言,“国有企业改革的核心是建立有效的激励机制”。从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当前国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，说明国有企业员工激励机制问题的研究还存在许多不足。应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营管理工作中的既“动力不足”又“制衡不足”，既“激励不够”又“约束不力”的状况。通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由“人治”向“法治”的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。二、国有企业员工激励机制存在问题1、管理意识落后，存在盲目激励现象目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够；由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套；部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。2、激励机制不科学，层次单一，针对性不强按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中,企业为了避免矛盾实行平均主义,出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。员工晋升中,仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇。这种机制下,技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。3、激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施，企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展、局部利益与整体利益的协调，优化并不断整合企业资源,实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。三、国有企业员工激励机制存在问题原因分析1、企业管理人员认识上存在误区，与其它先进的管理思想彼此孤立近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有“核心竞争力”,这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场，譬如：各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到影响；认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。3、劳动、人事、分配制度改革力度不足劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。在企业没有生存问题、个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资源管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。四、成功企业员工激励机制及其启示（一）国内企业1、海尔公司的OEC管理模式海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境走向成功的原因之一就是改变人员的松散管理为严格管理，董事长张瑞敏和他的助手在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的OEC管理模式，所谓OEC总结起来就是“日事日毕、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。这一模式从人力资源管理的层面上有力地配合了企业实践多元化的企业发展战略。建立和实施了“外部市场竞争效应内部化”市场链机制，其核心思想是企业内部外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足顾客的要求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。每个人的工作都要占用企业的资源，企业将员工占用的资源作为员工的“负债”，你必须通过自己的努力工作使自己占用的资源增值。通过每位员工的“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过自身努力通过竞争上岗来追求自己的价值，实现自我经营、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我。相应的，薪酬制度由原来的4种模式完善规划到13种模式，实行分层，分类的多种薪酬制度和灵活的分配方式，科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产工人实行计件工资制，辅助生产人员实行薪点工资制。工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职业平均工资的3倍。岗位工资十国家补贴=工资总额。实行取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资，科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员根据推销成果进行奖励。在工资分配制度的制定和执行上，海尔一贯坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工结合“三E卡”的各项内容根据自己的工作内容都可以计算出当日的工资。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变问“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大的调动了员工的生产积极性。2、启示第一，企业中员工工作目标管理是很有成效的激励手段。海尔成功的做法可以看出，企业中没有目标的员工是不可能取得进步的，没有目标的部门是不可能产生绩效的，没有目标的企业是不可能生存发展的。第二，员工岗位工作中必须要引入公平、合理的竞争机制。海尔公司“负债经营”的提法使得每位员工都有紧迫感，对各自岗位自我经营。第三，企业薪酬制度是调动员工积极性的最核心制度，如何科学、灵活的制定反映一个企业的管理水平。海尔公司和三九集团公司的薪酬制度都具有很高的科学性和艺术性。第四，企业员工激励机制要有自己的特点。适合本企业的激励机制就是科学的激励机制。譬如：海尔公司“日事日毕、日清日高”的激励理念，三九集团公司的员工“下海”机制，使得员工队伍中没有消极颓废现象，总是能让员工队伍斗志昂扬。（二）国外企业1、摩托罗拉公司的激励机制在漫长的80多年的发展历程中，摩托罗拉公司在用人制度上始终坚持“肯定个人尊严”和“坚持高标准”这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远影响。摩托罗拉的第三代领导人，现任董事长兼CEO克里斯托夫·高尔文更是将种用人文化发挥到极至。第一，完善的业绩评估和薪酬体制；评估目标的确立，由员工参与制定自己的工作目标，并定期的进行检查。对进行评估的管理者素质严格要求，保证评估的公正和准确性。坚持薪酬的高低和职位的提升直接与评估结果相关。可以根据员工业绩及市场的工资水平来对己制定的薪酬进行调整。第二，种类繁多的内部激励:提供高水平的福利待遇，通过对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较分析，制定处于其他企业相比保持优势和具有竞争力的薪酬福利。尊重个人人格，在摩托罗拉人的尊严被定义六个方面，即实质性的工作、了解成功的条件、充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。实行开放沟通，建立多种渠道采取多方式加强普通员工与管理层之间信息、建议的交流和沟通。丰富个人的工作内容，提供个人发展的机会。第三，重视员工的培训；1989年成立的摩托罗拉大学共设有14所分校，学习内容包括管理、计算机、批评式思维、解决难题的方法和如何使用机器人等，大力倡导组织严密、高效率和主动进取的企业文化。对每一位员工都制定了详尽的培训计划，培训不仅仅是为教育而教育，关键是增强职工解决问题的能力和接受一些具体技能的培训，掌握正确的工作方法，从而提高工作效率，让员工切实感受到在摩托罗拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。1、日本京瓷公司的激励机制京瓷公司成立于1959年，当时主要从事电子工业用陶瓷材料的生产，经过近50年发展，己经成为无处不在的世界级企业，目前的产品主要有电子工业陶瓷、电子机器、照相器材、医疗机械等，成为日本第二大电信运营公司。董事长稻盛和夫与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭