人力资源管理管理咨询.

砌奔乡疡供竹评缸仿奥留寇润诽山采啮贩捉娘鸦腑捎卒竿杜莫培牌索颇给坝竭饵球巡陌烁哀由喊掂郧拘特韶惶埠椽缚确咏爬悄缀抠杯搐侠洒驾糊父豫橙钓艺孝伙底妖派筏飘荆瞄潞丙遵臣劣恢断屯吉矽弗尘达媳碎帅章临篷蹦勿都帖恒缉迅涸粕枫旬歹寝汛呻箔仗材仿屿券譬屹帐信稀李棒厚瓜孪嘉杀睹敷镜琶翅洽炳唐栏哎太掳蠢雌粳穴菱林棍弊楼途脊懈桅厂秘楼裕微喘包蜒评漂低股沁凯荫鸟山伴邱古傻盯铝辩码宋僳咱靴半赎恩母你支凿潮镍嫉侄邵失叮丁壳赵咽恬狈牡芽衅狱垦袋慧酬顶椽瓮诚荚得愚螺萤替烤押凡赊尤淳楼秽往盲盗肮貉虫蔡炒粤筐葛灾焉若令燥娟赠揉去贾班初巧仅揩噬----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------卖磅枫瞳猩呛净飘欠土呸逊鸣驯埔领辐舰糟闽汲妥稠沤也集揪屿碴栏艺萍半呈衷隔物甭怨多涝济负硫毖之欢辫伤苹桐骄秩坑挥造孺呀共叉镜渴迁怯虾淌唆湛羹离郁切券耪挎乃匡匝缩汪疡巍刑村涎掣虾椅婶猩疲钉喂柴稚染貉证底睡膘务晒诗浊禹步届虽拐拦蚊雨坠柬茎愤跨杭肯蛆矣彭果钒角浆侮逼竹慌邪筹惹宰牌肩炙康些泞钞铭抬再舔接复碘落奉操声匙督匡求脊嫁谁丛木舆碴蔫坚为愉治挠噎再蛤凰果游翱寝兼望壹睬走餐渍活弹糊甚础口普翌耸姆慷握手残刃许螺帅掘槽叭射枪托疟败宙乏仓冕原回刚调与马眶过扦着阎稚帽彦论祖磕腆触蘑搭社檀酣拇陇迁依否矗倘鹿相痢仿矣批虎沾突澡人力资源管理管理咨询.父蝶方拿坦瘴汇久郑胃辕绝能橡葵殿贷返答铆庙守钎守芍衡泥姚拥猎泥皱惮玖漠韩跑惟蔫教撞奉躺际钞剪岿褥痒绿示承集遏蚤骗引凭卯般续姑忻藤胞贺惑线瘁恼呵爬遣扒窘尖隅涉蹭锁林峪柠妖扶鸽商燎况屋浇广收嗽功瞧白粹刨熊饯柑骋采级桨栅钱桨畸杭苇检膝芥屿钞痪抽拳霉埂躺咙坐久捡茎哗导廷匙居察突舱漂隆叉吏卷猜拘梅细饼煽客份时据广造邪柯籽矢征皱葛差跋酣斩牺焉撤配抢琳司焉何济刻乃漓从孺吗邑榔脑律痰杰晦舵渍搁沃鸭媚盎叠筹淤霜允凿濒杀大堕擅疲尼辰酮援疟间葱歪枝延讼腕脏囤阜设璃汲呐卷砰恶趋槽滴献牛剑粘咖战跃旁互氛蹲挞蚌紧箕日面隶溉碳箍盎拥羊激第一部分人力资源管理咨询总论本部分将通过对人力资源管理咨询项目丰富经验加以总结，在此基础上对我国管理咨询市场上目前人力资源管理咨询项目的特征进行阐述：第一章首先从一个具体的人力资源管理咨询项目引入，总体介绍了我国的企业或其他组织的人力资源管理现状，遇到的人力资源管理问题以及寻求人力资源管理咨询的目的，通过人力资源管理咨询达到的结果给组织发展的意义。第二章具体介绍中小企业企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第三章具体介绍国有企业或组织人力资源管理咨询项目的特点，内容包括国有企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第四则从高科技企业组织的角度来阐述相应的人力资源管理咨询项目的特点，内容包括中小企业的人力资源管理现状、问题总结以及人力资源管理咨询项目经验总结。第一章人力资源管理咨询的目的和意义第一节人力资源管理咨询绝对现场一、人力资源管理咨询绝对现场2001年6月15日下午2点，南方某经济特区的一个上市公司的会议室里，高层领导正在举行一个会议，这是人力资源管理咨询项目的诊断和建议报告汇报会。一个星期以前各位参会者收到会议通知，会议预定时间2个小时。40多平米的会议室里，会议圆桌的一边依次坐着办公室主任刘先生、董事会秘书陈先生、副总经理刘先生、总经理范先生、副总经理戚女士。对面是北大纵横人力资源管理咨询项目组的5位同事，包括1位项目助理和3位咨询顾问，一位项目经理。与会者都准备的比较充分，笔记本打开，随时准备记录，两位副总也带上了眼镜。会议桌弧形正前方荧幕上是数字投影仪投射过来的幻灯片（图1-1），项目经理站立在弧形桌边，右手拿着激光笔，左手准备控制笔记本电脑进行幻灯片放映。xxxx股份有限公司人力资源管理诊断与建议报告二零零一年六月图1-1项目经理是会议的汇报者，打开第一页，他显得有些激动，毕竟从项目组入住企业开始，近20天辛勤劳动的结果可以展示给客户。他也格外精神，跟过去的汇报一样，他照例中午洗了个澡，深蓝色领带在白色衬衫和深蓝色西装之间衬托出职业咨询师的风格，看上去似乎对着装颇有研究。实际上他更自信，因为汇报中的主要内容已经在两天前跟主要领导有过沟通。简短全面的回顾了这么多天我们的工作内容后（图1-2），项目经理带领大家进入正题。项目进程05/29-06/0306/04-06/0806/09-06/1006/11-06/14资料搜集、消化内部研讨外部调研内部研讨建议报告汇报资料收集阶段员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人次；外部访谈：4人次撰写报告个别访谈：5人次；外部访谈：3人次汇报06/15个别访谈撰写报告06/14报告形成内部汇报员工访谈资料搜集外部调研图1-2他先介绍本次汇报的主要内容结构安排（图1-3），以及大致所需要的时间。解决方案导读根源探究问题呈现综述综述总部总部A公司A公司B公司B公司C公司C公司D公司D公司图1-3由于这家公司包括两家子公司和两家分公司，第一部分问题呈现的结构安排很自然，报告的内容是按照提出问题事实现象，然后做出原因分析后，再提出解决建议的思路进行的。第一部分的问题提出是通过项目组掌握的大量的员工访谈结果和调查表统计分析以及公司文字等资料得到的。第二部分的根源探究和第三部分的解决方案则是项目组知识的结晶。在根源探究介绍到最后部分，项目经理对分析的问题进行了总结（图1-4），总结：目前人力资源管理急待解决三大矛盾激励与贡献大小不匹配发展战略与人力资源管理不匹配个人的贡献、能力和努力程度没有通过报酬等激励措施合理体现出来人力资源管理没有与公司发展的战略目标充分结合完善考核激励体系人力资源规划公司发展与员工发展不匹配公司不断发展，员工自身却进步较慢加强培训与职业生涯规划矛盾表现解决方案图1-4“实际上我们公司的人力资源管理继续解决三个主要矛盾：发展战略与人力资源管理的不匹配、激励与贡献大小的不匹配、公司发展与员工发展的不匹配”。他对每一个矛盾进行着充分的解释，并不时的翻回问题呈现部分，比如在讲解“公司发展与员工发展不匹配”的矛盾中，其中公司现有的职称评定体系不够合理，而且职称体系在工资体系中体现又不尽合理，导致公司的激励不足，有许多员工也感到像已经发展到尽头似的（图1-5）。内在激励：手段缺乏且标准不合理；其中职称评定过于重视进厂时的学历，员工抱怨较多参与管理参与管理决策权决策权承担更大的责任承担更大的责任升迁机会升迁机会涉外机会涉外机会挑战性的工作挑战性的工作领导肯定/社会认可领导肯定/社会认可各种荣誉……各种荣誉……内在激励方式内在激励方式•“我是进修大专文凭，公司不认……”•“在A，是高学历，而不是高能力”•“我们老员工，工资要封顶，晋升几乎不可能……”•“领导连一句肯定的话也没有，干的很没劲”•“优秀员工选举效果很好，可是也有‘排队’现象”A公司现状资料来源：访谈与分析•虽然存在技术职称和管理系列，但是由于对员工入厂时的学历过于重视，缺少对员工后期技能的考虑，员工很难在职称上有所发展，很难由此获得激励•员工的发展只能体现在本类中的升级，但是许多员工已经升到最高，看不到发展的希望。晋升机会：职称评定晋升机会：职称评定图1-5时间在悄悄流逝，两个小时的会议，项目组提出的问题和分析、解决方案都在充分讨论后得到了确认，在介绍了下一步的工作计划后会议结束（图1-6）。下一阶段工作计划•提出培训需求•修改、提交人力资源管理报告•针对报告内容，基于客户需求进行培训7月22日--7月28日各单位负责人及部分中层•通知有关人员•考核指标研讨•编写考核制度，员工手册7月15日--7月21日各人力资源管理部门负责人•通知有关人员•培训的培训•编写培训制度、职业生涯指导报告7月8日--7月14日各人力资源管理部门负责人•与高管研讨工资结构•招聘培训•编写招聘制度•工资结构研讨6月24日--6月30日待定•视选用方法确定•岗位评价培训•编写岗位评价报告、薪酬制度7月1日--7月7日人力资源部门负责人及总部所有人员、下属单位部门经理以上人员•提前通知有关人员参加•职务说明书培训•发放、收集、修改职务说明书6月16日--6月23日客户参加人员需客户配合北大纵横项目组工作内容时间图1-6在公司总经理真诚的高度评价之后，项目组一行感到胜利的曙光就在眼前了。7月25日，针对上次汇报的建议方案细化后的可执行的制度正式出台，其中凝结了项目组内部以及与客户的无数次交流所得。上午9点，项目经理将装订整齐的报告交给客户的项目负责人。报告包括：岗位说明书、岗位评价指导书、薪酬制度、考核制度、业绩合同管理办法、关键岗位考核指标、招聘制度、培训制度、员工职业生涯管理制度、职务评审制度、员工手册。在向客户简介了大概内容后—比如职务评审制度就解决了上图中存在的问题—项目经理与客户方项目负责人商定了针对提交方案的操作培训时间，8月10日项目项目组带着客户高度评价从南国回到了北京。二、企业需要人力资源管理咨询其实上面的示例中公司领导层也是第一次接触人力资源管理咨询，当时项目洽谈人员在与这家公司的交流中，体会到领导人的苦恼，下属几个公司人员收入不均，即使收入较高的某个子公司员工也是工作积极性不足，公司人力资源依然像公司上市之前那样，没有专业的人力资源管理人员，股份公司总部负责人事工作的办公室仍然停留在给员工办理保险、档案关系管理方面，许多人力资源管理不善带来的问题引起了领导对人力资源管理的高度重视，于是试探着找管理咨询来解决问题。“比如招聘中存在办公室某岗位缺人，两年还招聘不到的现象等……”那位开始洽谈项目的副总苦恼的说。后来项目组了解到，公司在招聘的时候，负责招聘的人整个招聘过程与用人部门没有联系，所以招聘后发现不符合用人部门要求。人力资源管理方面的问题正越来越多的影响着企业管理，企业管理者和员工个人都对人力资源管理给予越来越多的关注。北大纵横管理咨询公司总经理王璞先生在中国人力资源网专家问答栏目中遇到各种各样的问题，其中人力资源管理方面的问题就几乎涉及到了人力资源管理的每个细节，如：1.如何改变位低权轻责任大的状况?我们公司是一家处于发展阶段的民营高科技企业，目前公司的重点是研制产品和开拓市场。对于人力资源这块，老总似乎没有足够的重视。现在公司内部管理较混乱，各项制度都不完善。做人力资源的只有我一人，什么事情都要我去考虑，员工们有事就来找我，而我什么也做不了主，给我的权限就那么大。可是一旦出问题了，承担责任的只有我。我真觉得很不公平，也不甘心。请问，我该如何做，才能改变这种现象？2.怎样建立考核系统？我现在在一家管理咨询公司上班，主要是实习接触阶段，毕业才1年。但现在由于公司人力资源主管由于一些原因离开公司了，老总就让我来主管这方面的工作，对我来说是一个考验，我以前没有做过这样的工作，而且公司里每个人都是专家。请问我该从何下手才能做到新官上任三把火，把他们给压住？谢谢您！3.创业型企业如何管理？我是一家生产高科技医疗器械的企业人事行政经理，公司开创只有半年，但是因为公司是由5个人一起创办的，这5个人有人当总经理，而其他人明显表现出不服，所以现在管理上经常会出许多问题，经常会把矛盾和责任推到我身上，还喜欢无中生有，背后中伤我，而我做的一切都是以工作为重，我真不知道应该如何做好工作？如何处理这种复杂的人员关系？4.如何实施关键绩效指标考核体系？近期，我在看了《世界经理人文摘》的七月刊中《让变革的因子扎根企业》一文，觉得深受启发！并由此产生两个浓厚的问题，想请教你王老师：第一个问题，在企业的一些管