格力集团环境分析

第七组一、格力企业外部环境分析二、格力企业内部环境分析一、格力企业外部环境分析(一)、宏观环境分析(二)、中观环境分析(三)、微观环境分析(一)、宏观环境分析一、政治法律环境二、经济环境三、社会文化环境四、技术环境一、政治法律环境1.政治稳定程度：我国政治环境稳定，且不断完善发展。政府对企业的干预程度较大，企业发展一定程度上受政府政策的扶持和限制。2.行业政策：《房间空气调节器能源效率标识实施规则》等政策的实施，高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。3.税收政策：在国内，取消外资企业税收优惠，保障我国空调企业较公平的竞争环境；在国外，要注意反倾销税的征收，以及反倾销诉讼的问题。4.国际关系：我国与世界多个国家、地区建交，有着密切的贸易往来关系。二、经济环境经济体制：市场经济体制经济发展水平：改革开放以来，我国经济迅速发展，空调行业也随之发展。国民收入提高，社会购买力增长，空调由奢侈电器变为日常家电。经济政策：调整产业结构，出台一系列节能减排政策，推动高能效家电产品替代低能效家电，促进家电产业优化升级；简政放权，减税降费，降低企业融资、用能和物流成本，鼓励创新。三、社会文化环境生活方式:城市居民对空调的需求越来越大大量农民进城和城市低收入者成为低端普及品的主要争夺对象。收入分布情况:在全国大约3亿家庭中年收入10万元以上的富豪型家庭占1%,3-10万元的富裕型家庭占6%,1-3万元的小康型家庭占55%空调拥有量:(每百户)增长趋势,上海地区达155.6台,最少的云南地区只有0.2台,家庭消费的潜力也很巨大。四、技术环境A技术同质化2003冷冻年度全国空调销量比去年同期增长了14%,平均价格却下降19%,销售额比去年同期下降7%,由于同质化,使得技术创新越来越难B准入门槛降低随着配套技术越来越完善,空调技术被越来越长的供应链不断稀释,整机厂的技术优势已不明显空调行业的技术准入门槛越来越低,也加剧了竞争C跨国公司日本制定的技术壁垒近乎苛刻,美国的能效标准不断升级,欧盟也退出了能效标签制度,其他如氟利昂的限制,电子产品回收在各国越演越烈D国家技术壁垒跨国公司已完成本土运作,如韩国LG公司,从提出做中国的LG到今年宜告结束战略性亏损,已将中国企业天生具备的优势一网打尽,日韩空调企业在中国的专利申请量几十倍于中国企业(二)、中观环境分析（一）潜在进入者（二）供应商（三）购买者（四）替代品（五）业内竞争者（一）潜在进入者规模经济：空调行业总是报酬递增的行业，固定成本投资比较大，我国小的市场难以给他们带来高水平的利润来抵消规模经济造成的进入壁垒。技术优势：国家能效标准的强制执行，空调技术水平越来越高，使得厂商要不断的改进，生产工艺和技术。强势品牌：七大市场份额主要被海尔、格力、美的三大品牌瓜分强势品牌优势突出，顾客更注重品牌的性价比对上流品牌忠诚度高。进入遏制：空调厂商对新竞争进入者的威胁，较多采用封锁，渠道已成为空调营销中一种稀缺资源。（二）供应商上游供应商：空调压缩机作为空调的主要原料，成为空调供应的主要瓶颈，压缩机的技术堡垒额较高，投资大，周期长，使一般企业望而止步，不敢轻易进入该领域。原材料价格：钢材，铜材，塑料凳空调备货都出现了供应紧张，国际市场上铜材，铝材，塑料价格大幅度上涨，有的材料价格上涨30%，令空调厂家头疼不已。环保材料：欧盟颁布了《关于报废电气电子设备指令》和《关于在电气电子设备中限制使用某些有害物质指令》，制造商对环保节能型的原材料需求日益增长，供应商可能使价格持续上涨，对制造商造成压力。（三）购买者格力专业化、高品质的空调产品和完善的售后服务为格力在消费者中形成了良好的口碑，格力是大多数顾客购买空调的首选。“淡季贴息返利、年终返利”，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。（四）替代品空调扇，冷风机，电风扇，空调蚊帐，太阳能空调，地热空调系统，燃气中央空调等（五）业内竞争者中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注度。美的:作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。海尔:中国白色家电的行业龙头海信:作为国产品牌中第一个研发变频技术的，从1997年开始，始终坚定不移的做变频，是中国变频行业的标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一。奥克斯:中央空调添加了新风和加湿功能。(三)、微观环境分析一、竞争对手分析二、市场信号分析一、竞争对手分析格力空调主要面临同行美的、海尔、海信等的竞争，空调行业的力量集中，产品差异化程度不高，市场成熟，产能加大。美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但胜在其在营销和服务方面。与格力空调相比，海尔是中国白色家电的行业龙头，其在世界范围内的品牌影响力不容小觑。海信空调在国产品牌中第一个研发变频技术，始终坚定不移的做变频，技术过硬，质量有保证。二、市场信号分析以美的为例，2017年美的主打双智战略（智慧家居和智能制造），美的与腾讯、京东签订了一系列合作协议，为整合全球优秀资源，进一步延伸完善产业链条，美的在收购了库卡95%的股权后又与以色列高新企业Servotronix之间签订战略协议。同年3月美的与华中科技大学签署共建机器人与智能制造联合实验室、智能物流联合实验室。2018年美的启动了新一轮的转型，转型的核心就是以用户为中心。美的不仅注重自身的发展而且注重回报社会，17年7月25日,美的创始人何享健在顺德区宣布了总额60亿元的捐赠计划。18年2月2日上午，“2018年美的集团、国强慈善基金支持北深镇慈善公益事业发展善款捐赠仪式”在北深举行。二、格力企业内部环境分析（一）企业资源分析（二）企业管理因素分析（三）企业能力分析（四）企业核心能力分析（五）SWOT分析（一）企业资源分析1、有形资源（1）实体资产生产基地众多、制作工艺先进（2）主要实业：a.工业b.房地产c.石化产业d.财务公司e.小家电制造f.手机行业2、无形资源(1)品牌价值(2)企业荣誉(3)人力资源以人为本(4)专利权格力向国家知识产权局申请名称为“按照自定义曲线运行的空调器及其控制方法”的发明专利获得授权。（二）企业管理因素分析1、企业管理制度“人是企业中最重要的资源”。格力企业一直把提高人的素质、增强企业凝聚力作为企业发展战略的重要组成部分，并写进了质量方针--注重发挥创造精神，以人为本，敬业为先。（1）发展员工管理培训,促进企业高速成长（2）关心员工业余生活,广泛开展丰富多彩的文体活动（3）重奖科技人员,永远提供人才上升通道2、组织结构格力电器主要采用职能参谋制组织结构，董事长下设总经理一职，并直接管理投资证卷部。总经理下设总经理助理和副总经理。并直接管理家用空调经营部、客户咨询服务中心、市场部、商用空调经营部、小家电经营部、成品库中心、财务部。而总经理助理和副总经理管理管理余下的部门和分厂，并直接对总经理负责。3.领导风格与战略“格力电器只有一条路往前走，这种压力成为我们的动力，坚持自主创新走核心技术的道路就使我们有了行业里的核心地位，可以推动和引导我们在行业里面继续发展，也才更有生命力。”格力电器总裁董明珠说。(一)应该限制营销业务员的权力。(二)为了杜绝损公肥私的行为,加速完善销售管理体制,防止企业财务出现漏洞,董明珠掌握了公司全部的对外财务。(三)在职场工作，要勇于向上级提出要求。(四)工作上严格要求，不讲情面,谁做错了一定会指出来。(五)在经营部里,迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概禁止(六）董明珠对公司的改革，制定了三大原则:1.先付款后发货;2.格力职工，包括业务员，自已决不做空调;3.不设分公司。4.发展历程及各阶段战略目标定位(1)国际化阶段(争创世界第一)2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标,在管理上不断创新,引|入六西格玛管理法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度,向国际化企业发展。2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临!(2)创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业,成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。（三）企业能力分析1、财务能力2003年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，纳税130.75亿元，2017年前三季度格力电器实现营业总收入1120.27亿元，净利润154.61亿元，纳税119.05亿元，累计纳税达到933.18亿元。自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金7.2亿元，而历年来向股东分红则超过18亿元；2001年至2007年，格力电器连续七年入选美国《财富》杂志“中国上市公司100强”，连续5年进入国家税务总局评选的“中国上市公司纳税百强”，并连续6年位居家电行业纳税首位。2、营销能力格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。1994年，首创“淡季贴息返利”模式。1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。格力独创营销模式“单打冠军”靠另类渠道制胜格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。3、生产能力格力在全球建有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、杭州、巴西、巴基斯坦等11大生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地，下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备、精密模具等6大子公司，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。公司累计申请专利35635项，获得授权专利21229项。生产出20个大类、400个系列、12700多种规格的产品，远销160多个国家和地区。4、组织能力格力集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌。（四）企业核心能力分析企业的核心能力又称为核心竞争力，是一个企业的积累性学识，更是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。格力用六年时间,由一家年产2万台窗式空调的小厂迅速发展,1997年生产各式空调118万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。虽然我国电行业竞争激烈,但是格力仍是行业的领先者。其诀窍就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力。1、技术体系为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出3000-5000万元资金