胜任力模型的价值、应用和案例(诺姆四达)

胜任力模型的价值、应用和案例为什么要构建胜任力模型？胜任力模型怎么应用？企业案例胜任力模型（CompetencyModel）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的有机组合。胜任力模型明确了企业中优秀人才的标准。素质A素质B素质C素质D未来高绩效胜任力模型企业战略企业文化当前优秀人员对人才的期望和要求……共性特征胜任力模型是什么？绩优代表A的高绩效行为绩优代表B的高绩效行为绩优代表C的高绩效行为……归纳出共性特征，转化为素质要求行业内标杆企业对人才的要求通过演绎，转化为对管理者的要求企业战略规划要求管理者所具备的能力素质特征企业文化要求管理者所具备的能力素质特征通过演绎，转化为对管理者的要求胜任力模型1.指标名称2.指标定义3.行为等级和行为表现胜任力模型怎么来的？人的能力素质结构价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的门槛性基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来鉴别性它对人的工作绩效起着重要作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素胜任力模型任职资格与企业战略与文化高度相关胜任力模型作为人才标准，是根据企业的战略文化实际对人才所提出的要求，不同企业因所处行业、发展阶段、企业特色、战略规划等不同，因此对管理者在工作中有不同的要求。胜任力模型的特征决策能力企业A：果断决策企业B：审慎决策强调决策效率、决策速度，要求管理者在经营管理中，敢于决策，大胆决定。强调决策的正确性、科学性，要求管理者在决策过程中充分调研，多方调研，征求各方意见，在保证结果的情况下做决定。用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力，通过不同层次的具体行为描述，确定很好的完成特定工作所要求的能力水平。这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的。胜任力模型是人才标准的创新彼得·德鲁克曾说过：“管理的起点是可衡量。”胜任力模型就是对于企业人才与岗位胜任要求的行为化描述，将原本抽象的能力素质变得可以精细衡量和测评，以此指导人才招聘、选拔任用、考核评估和培养发展等工作。统一性管理能力甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后胜任力模型统一了企业的人才语言，使企业内部对人才评价同一套标准进行衡量，避免出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。胜任力模型的特征与绩效高度相关胜任力模型的特征价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能外显的潜在的门槛性基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来鉴别性它对人的工作绩效起着重要作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素任职资格胜任力模型可衡量性素质模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。100959085807570656055504540实干求效开拓创新经营意识知人善任胜任力模型的特征界定范围（在某企业范围内，该企业特有；在某工作职能范围内，该职能特有）胜任素质Competency适应特定环境和工作业绩挂钩可客观衡量现实有效（与高绩效高度正相关）可操作性（可以观察，通过有效方法可以评估判断；可以引导发展）凝聚力：设定清晰的团队发展愿景，发挥自身的影响力和感召力，营造积极融洽的团队氛围，使团队成员产生向心力，共同创造更高的绩效。Competency举例胜任力模型的特征构建胜任力模型的思路归纳法演绎法+实证调研专家研讨问卷校验模型初稿代表性前瞻性未来发展要求当前优秀个体素质特征战略文化职能演绎+校验模型终稿个体：绩优员工组织：员工管理机制行为改变核心能力知识管理企业文化适应竞争环境创造竞争优势内部外部•有效客观地衡量优秀的领导干部–共同的语言，共同的标准–行为化的描述•对领导干部评价的要求透明化、公开化–减少主观判定和黑箱操作–提高干部队伍建设中平等竞争的程度–使干部明确了解提高自身水平的具体内容•现实可行地提高组织内的领导干部能力水平和素质水平–职业生涯发展有明确方向–增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效提炼优秀人才核心特征传承机制组织的能力转化为组织的绩效引入胜任力模型将组织能力转化为组织绩效胜任力模型最终实现通过优秀行为的不断强化和普及，使人才结构从金字塔型最终转变为橄榄型人才结构更优胜任力模型最终实现业绩优秀业绩良好业绩一般业绩优秀业绩良好业绩一般胜任力模型示例系统思维创新能力高效执行……监督控制计划与组织推动执行……市场敏锐度商务谈判能力系统思维……资源整合快速响应……计划与组织严谨细致……管理人员胜任力模型：战略思维、团队凝聚、辅导培养……全员通用胜任力模型：沟通协调、主动学习、责任心……项目经理岗技术管理岗市场管理岗**岗**岗胜任力模型结构分层级分序列构建“N+X”模式的胜任力模型——N代表管理人员的通用指标，X代表不同序列的差异性指标胜任力模型示例行为等级热衷于创造性地解决问题，对新事物有强烈的偏好，积极倡导创新思维；能积极在组织内倡导创新精神，无论在专业领域还是管理领域，鼓励员工突破现状，不断尝试新思路；能为员工的创新和尝试提供环境保障，能容忍员工在创新过程中的失败。四级：引领创新在组织内部倡导创新精神，积极塑造组织内的创新氛围。突破固有的经验框架，敏锐识别工作中可能隐含的潜在问题，并通过系统分析形成改进思路；对自己分管领域中一些缺失或不合理的流程和制度进行持续性的改进和优化，建立更符合现实情况的标准化流程，消除潜在风险，提高工作效率。三级：持续改进识别潜在问题，进行突破性的改进和优化。二级：乐于尝试对新事物抱有积极尝试的态度。对新事物抱有乐于尝试的态度，不反对创新，解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，尝试从新的角度出发，把每一次接受的任务都当做第一次执行；创造性地落实上级布置的各项工作，鼓励下属多角度思考，提出多种解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失。一级：墨守成规对新理念、新方法较为麻木，循规蹈矩，不求进取。因循守旧，对任何新事物都抱着漠视的态度；对于上级布置的各项工作，教条、死板地执行；遇到各种问题，习惯于用固有经验来解决，反对创新，不愿尝试。突破创新胜任力模型指标胜任力模型示例模型管理手册的主体内容：第一章：胜任力模型概述一、胜任力模型简介1.什么是胜任力模型2.胜任力模型的主要特点3.构建胜任力模型的目标二、中建三局一公司胜任力模型介绍1.总部机关/区域公司/城市公司/项目经理胜任力模型结构2.指标结构3.相关问题掌控力凝聚力开拓力内驱力决策力诚信正直廉洁自律成就导向愿景感召激励支持开放共享战略思维关注细节危机决策利益均衡应变能力学习创新敢为人先压力承受沟通协调胜任力模型管理手册胜任力模型示例胜任力模型管理手册（续）模型管理手册的主体内容：第二章：胜任力评估一、胜任力评估系统应用概述二、评估系统介绍1.评估方法简介2.不同方法在人力资源管理中的应用三、评估系统的应用1.评估周期2.评价标准3.评估组织胜任力模型示例胜任力模型管理手册（续）模型管理手册的主体内容：第三章：胜任力模型在人力资源管理中的应用1.胜任力在招聘选拔中的应用2.胜任力在培训中的应用3.胜任力在绩效管理中的应用中航集团专业子公司领导班子胜任力模型在招聘流程中的应用集团分管领导集团人力资源部备注集团人力资源部根据胜任力模型确认空缺职位的用人标准，在公开发布的职位信息中说明应聘条件发布招聘信息招聘评估方法选择招聘工作的组织准备集团人力资源部应选择适合各胜任力指标的相应评估方法提出招聘需求根据事先选定的评估方法对候选人进行胜任力测评，建议采用评价中心进行测评根据岗位与招聘方法选择适合的外部测评机构或组织内部评委招聘前准备按照设定的招聘流程组织招聘招聘实施推荐候选人进入考察环节录用安置根据胜任力模型设定考察的核心内容与方向，使考察始终围绕岗位胜任力展开，避免次要信息的干扰审批是否进入考察环节是组织干部考察根据考察结果判断是否录用是否淘汰中航集团专业子公司领导班子胜任力模型在培训流程中的应用各专业子公司领导班子成员集团人力资源部备注1.集团人力资源部根据胜任力标准分析调查各专业公司领导班子成员共性的培训需求；2.各专业公司领导班子成员也可根据自己的实际行为表现和胜任力标准自己的差距提出个性化的培训需求，报集团人力资源部。培训需求调查培训需求确认培训课程设计（能力提升方案设计）集团人力资源部在确认培训需求时应该重点关注那些可以通过培训改进提高的能力（胜任力指标）个人培训需求调查组织培训实施组织培训效果评估培训课程的设计应该聚焦于提升培训对象的能力（职位胜任力），通过改变培训对象的行为模式、塑造新的行为习惯来达成提升能力的目标培训对象在培训过程中应经常对照胜任力的行为标准来检查自己的行为改变是否符合职位所需的要求能力提升－行为塑造填写量表提供培训信息使用培训主题（指标）相关评估量表在一定时间段后进行训后效果评估。中航集团专业子公司领导班子胜任力模型在绩效管理中的应用备注直接下属专业子公司领导班子集团分管领导集团人力资源部及其他相关部门组织并管理绩效计划提供行为绩效辅导专业支持确定绩效目标与计划组织绩效考核绩效辅导绩效诊断与评价绩效反馈日常绩效指导自我行为、目标评价与校正信息提供提供目标岗位绩效相关信息汇总绩效考核结果提出绩效反馈建议绩效诊断与评价结果审核绩效考核结果反馈绩效计划绩效计划必须由专业子公司分管领导班子会同其分管领导共同制定，包括业绩指标、管理指标及岗位相关行为绩效指标集团分管领导依据胜任力模型行为特征对专业子公司领导班子日常行为进行观察与评估，并定期进行绩效指导（定期访谈），集团人力资源部提供相关专业技术支持（如：行为能力与能力如何匹配等）年末绩效考核的行为绩效考核建议采用360度反馈法，考核参与人提供信息，并运用考核工具：问卷、行为量表等，由人力资源部汇总考核结果专业子公司分管领导根据汇总绩效考核结果，审核评价成绩，并根据评价结果向被考核人尽快进行考核结果反馈，反馈的主要目标包括：（1）结果反馈（2）绩效提升建议建议采用直接沟通的反馈方式。胜任力模型示例胜任力模型管理手册（续）模型管理手册的主体内容：第三章：胜任力模型的维护1.胜任力模型的维护机构2.机构职能与权限分配3.胜任力模型修订相关流程4.模型修订所需资料准备中航集团专业子公司领导班子胜任力模型修订总流程集团人力资源部专业子公司领导班子备注集团分管领导修订要求提出修订要求初审审批修订申请是专业子公司领导班子根据组织架构调整或战略目标调整提出胜任力模型修订要求如修订申请初审未通过，集团人力资源部须向专业子公司领导班子进行相关原因说明组织修订胜任力模型参与胜任力模型修订参与胜任力模型修订审核模型建议稿胜任力模型修订稿（建议稿）相关文件修订与胜任力模型订稿是否模型修订由集团人力资源部根据修订程序组织进行。专业子公司领导班子及集团分管领导根据需要提供模型修订建议如审批未通过，集团分管领导需提供相关理由与修改建议。并交由人力资源部进行相关修改成果应用为什么要构建胜任力模型？胜任力模型怎么应用？企业案例胜任力模型明确、统一人才标准推动战略、文化落地统一个体与企业的发展目标让个体与公司发展目标统一，步调一致，促进企业快速、和谐发展让公司的发展战略、文化理念落实到每位管理者的具体行动中确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升职业发展有方向培训/培养有目标任用/后备有依据考核/评价有尺度识别/选拔有标准胜任力模型的应用推动战略、文化落地，个体与企业发展目标的统一让公司发展战略、文化理念落实为每位领导干部的具体行动中坚领导力量组织绩效根植于心外显于行让个体与组织行动目标统一，步调一致，为共同发展创造条件统一认识统一行动组织团队个体目标实现组织绩效中坚领导力量每一个优秀的领导行为在公司战略文化层面的意义与传统的人才选拔与测评方式相比，基于胜任力模型的测评具有更针对，更精准，更有效。有的放矢基于岗位序列的胜任力测评更具针对性，有的放矢，增加测评的针对性。客观有效基于行