研发人员的考核与激励

AllRightsReserved华成培训研发管理系列课程之RDM011R&D－PerformanceManagement研发人员的考核与激励2AllRightsReserved课程目录2.研发绩效管理概述1、案例分析3.研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4.研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理3AllRightsReserved华成企业管理咨询公司介绍专业的培训解决方案提供商供应链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训4AllRightsReserved华成培训研发管理课程地图利润利润市场管理供应链管理概念方案开发验证发布生命周期RDM006RDM007RDM005RDM001RDM002RDM003RDM004RDM008RDM009RDM010人力资源管理财经管理流程管理IT管理RDM011RDM012RDM013BPM001BPM002BPM003BPM004BPM005BPM006BPM007新产品开发管理（NPD）RDM014RDM0155AllRightsReserved华成培训研发管理课程目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPD－ProcessManagement）2天RDM003研发项目管理（NPD－ProjectManagement）2天RDM004软件项目管理（NPD－SoftwareProjectManagement）2天RDM005新产品开发需求管理（NPD－RequirementsManagement）2天RDM006产品测试管理（NPD－Testing）2天RDM007从样品走向量产（NPD－Piloting）2天RDM008研发质量管理（NPD－QualityManagement）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPD－Simulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD－CMM/CMMI）3天RDM011研发人员的考核与激励（NPD－R&DPerformanceManagement）2天RDM012成功的研发项目经理（NPD－SuccessProgramManager）2天RDM013研发人员职业素养（NPD－R&DExcellentEmployee）2天RDM014研发知识产权管理（NPD－IntellectualPropertyManagement）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD－R&DFinanceandCostManagement）1天6AllRightsReserved课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发绩效目标的制定和研发体系KPI指标分解的方法和实际操作7AllRightsReserved课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：了解研发高层领导的述职管理掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法AllRightsReserved单元一、案例分析9AllRightsReserved课程目录2.研发绩效管理概述1、案例分析3.研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4.研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理10AllRightsReserved本单元学习目标学习目标：进行一个真实的绩效管理案例的角色演练分析不同的角色在这个案例中所承担的职责探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题11AllRightsReserved案例分析各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论20分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！AllRightsReserved单元二、研发绩效管理概述13AllRightsReserved课程目录2.研发绩效管理概述1、案例分析3.研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4.研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理14AllRightsReserved本单元学习目标学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析绩效管理的PDCA循环研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性研发的职位管理和职位说明书推荐读物《哲学与人生》（台）傅佩荣15AllRightsReserved“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”－－比尔.盖茨微软总裁、首席执行官他为什么这么说？16AllRightsReserved新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）17AllRightsReserved企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?18AllRightsReserved现行的绩效管理系统是否有效运转？来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：－高管成员没有充分参与－绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall19AllRightsReserved研发绩效管理在研发人力资源管理中的定位文化与价值观研发远景与产品战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双向沟通研发业务管理技术职位族与任职资格20AllRightsReserved讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从20%、70%、10%引发的思考“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”－－杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官21AllRightsReserved研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构22AllRightsReserved研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理23AllRightsReserved研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法24AllRightsReserved研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心25AllRightsReserved研发绩效管理的原则（一）结果导向原则这个结果就是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话26AllRightsReserved研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效27AllRightsReserved研发人员的素质要求－－冰山模型社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识28AllRightsReserved素质的定义成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才坚韧性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神29AllRightsReserved讨论与演练根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结6－7条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！30AllRightsReserved根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核31AllRightsReserved焦点在过去焦点在现在焦点在未来您以前曾作过什么？您能够作过什么？您获得了什么？绩效评估/考核绩效管理绩效管理不只是一套评估体系绩效管理聚焦于未来和过程32AllRightsReserved制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划绩效管理的PDCA循环33AllRightsReserved任职资格管理和绩效管理的关系区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果----任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格绩效管理34AllRightsReserved研发体系的技术职位及任职资格管理分类专业的技术职位体系和任职资格管理分类大类小类系统按照系统工程师的等级进行划分技术管理按照业务管理任职资格等级划分软件主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、操作系统、信令/协议软件硬件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件机械结构、机械装备制造工艺、试制工程工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、技术培训测试软件测试、硬件测试资料资料开发、资料编译特殊技术RF、CAD、ASIC数字、ASIC数模、算法技术专项技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术电源技术、配电35AllRightsReserved任职资格的应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求