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2006.11.03研发管理一、前言二、RD的发展阶段.三、新产品失败的原因四、研发管理四阶段:—定策略、架组织、找人才、建系统五、少量多样下的RD策略六、创新方法与策略七、结论内容大纲前言---研发概论•研发定位与功能•研发单位与人员的困扰•研发管理的发展•新产品开发成败与迷思•欧美R&D:Research&Development•台湾R&D:Re-Layout&Debug•大陆R&D:Read&Drink•中小企业R&D:Rework&DelayR&D•公司成败的火车头•研发人员的特性:—自我意识强,优越感—内向,不善公关—求知欲强,怕被淘汰R&D的定位与功能(一)˙研发的角色:—与营销、业务单位的互动:˙新产品的定位、定义:STP—与制造单位的互动:˙权责—与财务单位的互动:R&D的定位与功能(二)˙资金、风险、投资抵减—与HR单位的互动:˙人才库RD的十大困扰(1)1.协助生产线解决量产问题2.协助解决客服与RMA问题3.拜访客户与规格谈判4.ECR/ECN审查与发行5.衍生机种与旧机种担当---客户需求---来自公司内部:CostdownRD的十大困扰(2)6.样品提供:---参展安规客户需求内部需求7.技转给下游单位:---生技工程制造品管客服8.零件承认:---2ndsource,phase-out9.技术文件制作更新修改维护10.安规与IPR取得•第一代RD•蘑菇理论•成本中心•RD个人主导RD的发展介绍(一)•第二代RD•与Sales有互动•有项目管理,矩阵式组织•依年度计划,编列预算RD的发展介绍(二)第三代RD•公司策略:竞争力来源•链接式组织•强调ROIRD的发展介绍(三)第四代研发•模式创新•IBM:---3天内集合5万多人(77个国家)智慧,收集37000个idea(针对交通,医疗,环境,金融等四大议题)---专家介入整合•Google:---没有专属RD人员,却有1000个以上研发项目EX:最近推出可搜寻Video网页内容---3000个Eng.保持提出1500个idea---筛选100个,PM进入Lab.20个成为产品推出•RobertG.Cooper历时20年,调查超过2000个研发项目—7个产品研发,仅一个成功(3000个idea,100个进入备选,7个成案)—成功原因:A.策略成功B.资源承诺C.好的流程—失败原因:A.高阶参与不足,投入不足B.高阶投入太多新产品失败的原因分析(一)•美国工业协会的统计调查新产品失败原因分析:1.不适当的市场分析---------------32%2.产品瑕疵-----------------------23%3.成本过高-----------------------14%4.时机不对-----------------------10%5.竞争者反击----------------------8%6.营销策略不当-------------------13%新产品失败的原因分析(二)常见新产品开发迷思(1)1.不要改变人的习惯---科技始终来自于人性EX:PDANewton手写识别EX:电子书EX:远距医疗:失去信赖感EX:上海卖米粉常见新产品开发迷思(2)2.不要太复杂的操作与太多的学习EX:智能/智能型冰箱自动订购牛奶鸡蛋EX:安全监控:DVR太复杂常见新产品开发迷思(3)3.不要进步太大的产品---可望不可及的梦想---无法想象的.不具体的或太早推出EX:智能高速公路EX:在家上班EX:远距医疗EX:生物科技常见新产品开发迷思(4)4.没有意义的优化---最佳捕鼠器---替代品的威胁EX:电子书EX:精密切面包机EX:自动削牙签机常见新产品开发迷思(5)5.必须要先完成基础建设或建构配套系统---TV.收音机:先完成发射系统---互动型TV:先完成内容制作---游戏机:先有软件常见新产品开发迷思(6)6.一部份人获益但另一部份人不利---超音速飞机:快但噪音大---基因食品---可视电话7.道德因素---遗传工程•依产业生命周期不同而有不同作法•依产品生命周期不同而有不同重点•管理的四阶段:—定策略、架组织、找人才、建系统•研发三步骤:—NeedsSeedsFeeds研发管理1.早期市场:应用研究、技术创新2.利基市场:产品创新3.全面市场:主导标准、制程创新4.成熟市场:产品改进、Costdown5.衰退市场另一个应用出现产业生命周期分析1.开发期2.出生期:早期使用者3.鸿沟出现:主导规格,标准出现4.龙卷风暴:量与规模5.康庄大道:营销创新6.衰退:出清库存产品生命周期分析第二篇---RD管理四阶段定策略建系统架组织找人才•研发是公司整体策略—组织、人才、系统、要整合—分三个层级A.竞争战略B.产品战略C.技术战略RD策略(一)•中小企业的研发模式:A.抄袭/模仿B.技术引进C.部份自主研发RD策略(二)•优势观点—领导策略—跟随策略—OEM策略•资源观点—外企、合作/自主—本土/国际化RD的竞争策略•RoadMap—产品平台—产品系列—产品发展请思考公司的产品与技术发展RoadMapPLM(productlifecyclemanagement)产品策略PLM产品生命周期管理•用产品来串联职能别组织•将零碎的流程与信息串联•将价值链串联起来一起竞争•整体思考提升竞争力---QCDFS:整合+协同---内+外---实+虚:信息纳入---人+流程+产品PLM的可能效益•产品直接材料成本降低:5%~10%•提高库存周转率:20%~40%•降低开发费用:10%~20%•制造费用降低:10%~20%•生产效率提升:25%~60%•研发速度提升:40%~80%•研发成功率提高:20%~40%sourcefrom:Aberdeen公司调研速度的重要性•越早进入市场,成功率高30%~50%•新产品晚6个月上市的代价:---获利减少1/3---成本高9%---RD费用高出50%Sourcefrom:MckinseyPLM的导入与推动•先完成数字化内容与撷取---Auto-CAD---PDM---PLM•由内部做起再纳入配合厂商与客户•由RD做起:---零件开模试作ECN•推动要有霸气与整体观---先有全貌再依序拼图上去•技术发展预测:次世代•技术盘点:(专利地图)•技术生命周期:(跨越鸿沟)•技术组合分析:—不可能跳跃前进技术移转技术策略科技的发展•过去只做了一半:---破坏式组装式产品开发---耗掉太多能源•未来发展模式:---有机式产品开发与绿色设计---依循大自然造物模式,自动聚合长成产品EX:分子机器人1.愿景、目标:STP2.驱动力量:VOC、机会、改变3.竞争策略:我的空间(SWOT,S+W)4.产品策略:RoadMap规划5.技术策略:产品差异化实现6.资源与人才RD策略框架•新赛场、新规则、形成了新的商业模式:大量客制化•多样化成本:CostofVariety—约占总成本:30%~50%—客户多:20/125—产品多—零件多少量多样下的RD策略(一)少量多样下的RD策略(二)•如何有效降低多样化成本?1.慎选客户2.内部标准化,外部多样化—模块化设计3.同步工程4.延迟策略5.VMI架组织RD管理:架组织组织跟随策略,策略决定组织组织的模式:1.依产品别:(依事业部别)EX:PC,monitor,家电2.依客户别:(依OEM大客户)EX:Dell.IBM.Apple.SONY3.依技术别:—基础技术、创新技术、改进RD组织(一)4.依区域别:(依厂别)EX:台湾、华南、华东、日本5.依功能别:—技术、支持、Layout、安规、S/W、PM6.其他:—综合型RD组织(二)•组织型式:1.矩阵型2.专案型:(PM)3.直线型•注意权责与分工:—RD最怕受干扰:工程、生技、营销、客诉、采购、品保……RD组织(三)•组织选择方法:1.强调攻关:以技术别2.强调拿OEM大单:以客户别3.强调系统开发:以产品别4.强调创新产品开发:以功能别5.强调成本、交期之同步研发:以区域别、综合型RD组织(四)•项目决策:Go/NG.scope•预算决策•人员决策•技术决策•外包决策•Spec决策•材料与配合商决策研发决策scopeRD管理:找人才找人才•常见作法:—失去一个优秀工程师,同时造就一个问题主管•RD:—公司的人才库—重点在:选、用、育、留RD的人才策略(一)•人才的选择:—宁缺勿烂—挖角or自己培养•人才的聘用:—薪资、待遇—成长机会:先到其他单位再到RDRD的人才策略(二)•人才的培训:—第二专长及轮调—学习型组织:师徒制及回馈分享—KM:Know-how累积再利用•人才的留用—升迁:技术信道与管理信道并行—金手拷:奖赏办法—自由度:创新的环境与文化RD的人才策略(三)建系统RD管理:建系统1.创新系统2.项目管理系统3.知识系统4.绩效系统5.资金系统6.风险系统7.维持与改善系统RD管理七大系统创新系统创意评估目标设定未来分析创意产生转化计划概念评估创意细节化•策略规划:SWOT•STP1•STP2•KANO:VOC、VGA、Pugh•QFD•TRIZ,VA/VE•FMEA/AFD•DOE创新系统的使用工具•IPR:知识产权—形成优势•KM:分享与再利用—专家系统•标准化:—编码系统:BOM、P/N—零件标准化—技术标准化:SOP、Spec•RD的唯一产品:知识—带有目的的知识知识系统•RD的KPI:—ROI—新产品的营收比率—专利件数—新零件使用—产品成本达标率—开发费用率—交期—ECN请订定研发部门与项目的KPI绩效系统(一)—项目选择方法:优先投入吸引力竞争力绩效系统(二)•RD的项目可行性评估:1.与策略的吻合2.创造性价值3.竞争优势的持久性4.财务回报:ROI5.技术成功机会6.商业成功机会7.风险评估:机会成本绩效系统(三)资金系统•合适的RD预算比率:是费用or投资•资金分配:重要项目—人事费,开模、专利、技术取得、安规、仪器、试作、样品、参展、市调—搭配投资抵减1.来自不确定性:—市场、技术的未知与无知—不当的市场分析—产品组合错误EX:产品失败:太早/太慢、机能EX:产品瑕疵:品质不良、安规EX:IPR:侵权EX:法规违反:FCC/FDA/安规/RoHSEX:意外:被害、起火、漏电风险系统(一)2.来自于竞争”—技术不如人—投入不如人—规模不足EX:Microsoft总是后来者居上,—好的产品,不一定卖的好风险系统(二)3.对策:—STP与完善的市场分析—竞争对手分析—STP2确认:项目管理导入•版本控制与系统精进:—客户衍生:区域别、产业别—产品衍生:功能别•CostDown与产品精进:—新材料、新技术—客户要求、生产要求•ECN:—牵涉面很广维持与改善系统使用工具—PERT—同步工程—STP2/STP3—DR:架构、机能、设计审查SP.P.P共需80项文件以上—专案计划书RD项目管理系统计划评核术ProgramEvaluation&ReviewTechnique请依前述RoadMap,做出每个机种的PERTPERT•明确的目标•在一定的期限•资源的投入—专案:与规模无关不具重复性何谓专案?1.STP原则:•Scope:确定范围•Trade-off要取舍•Priority:要排出轻重缓急2.ABC原则:•Authority:得到授权、有权•Baseline:最底线需求(资源、目标)•Control:过程控制方法、工具项目管理的原则•30%中途取消•75%Delay•平均费用为原来的189%•项目失败原因:1.专案太多:资源分散2.目标不明确:权责支援不明3.变更太多:未有共识、沟通不良研发项目一般成效第二篇---新产品开发与创新•新产品定义•产品设计四特性•新产品开发流程•新产品概念开发•创新与创意新产品的定义分析观点对新产品定义相关文献消费者观点满足新需求比其他产品更能满足需求。Sampson(1970)从消费者认知的观点来看,对公司而言是产品创新,并不意谓对消费者意谓产品创新。能够满足市场上尚未满足的需求,
本文标题:研发管理(经典)
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