组织沟通

湖南财政经济学院黄波案例导入:恒大公司的内讧某年恒大公司所有部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。产品研发部对营销部大为不满，认为他们没有为新产品提供详细的计划书，他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈客户对新产品的意见。生产部，认为销售部的人员只关心他们的销售额，不惜以牺牲公司利益的方法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。另外，市场营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品研发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上跟生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对客户提出的售后服务的要求置之不理。案例导入:恒大公司的内讧问题：恒大公司面临什么危机？产生这场内讧的原因是什么？怎样才能帮助恒大公司走出这场危机？案例导入:研发部的梁经理研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇爱主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常第2天来看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第1个到。但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。案例导入:研发部的梁经理李副总对梁经理怎么和其它同事、部属沟通工作觉得好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理部是以电子邮件交代部属工作。他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题。很少找他当面报告或讨论。对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。而其它各年主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一处陈经理时，以闲聊的方式问及小主管和梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。李副总也就没再多问。这天，李副总刚好经过梁经理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈经理业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在说电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后，他找了陈经理，问他怎么一回事。明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就好了，竟然是用电话谈。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，梁经理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着要在梁经理房间谈，而不是当面沟通。陈经理不是最短的时间结束谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后，他也宁愿用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。案例导入:研发部的梁经理问题：梁经理的工作习惯是否应继续坚持？良好的沟通和工作效率之间存在怎样的关系？案例导入:我的困惑2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。案例导入:我的困惑问题：我在沟通中是否存在错误？上下级之间应如何进行沟通？为什么要建立组织[思考题]为什么要建立组织？[思考题]怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合组织和团队的区别在于?团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。在现代社会生活中。人们已普遍认识到组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。第一节组织中信息沟通的职能组织沟通的内涵：组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟通。1、组织沟通有明确的目的。（影响另一个人的行为，使之与组织的整体目标相符，最终实现组织目标）2、组织沟通的活动是按照预先设定的方式，沿着既定的轨道、方向、顺序进行，作为一种日常管理活动而发生的。3、组织沟通与公司的规模有关。一、组织沟通的基本作用（一）降低经营模糊性（二）实现有效管理（三）满足员工对信息的需求（四）构建工作关系一、组织沟通的基本作用（一）降低经营模糊性模糊性（固有的）与精确性，精确性与高效性一、组织沟通的基本作用（二）实现有效管理有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理，把管理融入日常工作之中，对企业实施全方位管理。有效的管理，能达到一呼百应、令行禁止的效果，使企业成为一个坚强有力的整体。投入与产出的关系一、组织沟通的基本作用（三）满足员工对信息的需求所谓信息消费，就是社会信息生产和交流过程的延续，是信息消费者获取信息、认知信息内容和再生信息等基本环节所构成的社会活动。狭义的信息消费以净信息产品、信息服务为消费对象，广义的信息消费对象还包括信息含量相当大的产品和服务。一、组织沟通的基本作用（三）满足员工对信息的需求信息需求信息消费过程始于信息需求。关于信息需求的产生，有三种代表性的观点：（1）需求满足论。认为信息需求是在满足人的总体需求（生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次）所从事的活动中产生的。（2）认知过程论。认为信息需求产生于个人的知识过程。如Dervin认为信息需求产生于人知识的不连续性和知识差；Bellkin认为个人知识状态的异常产生信息需求；Kuhlthan则主张认知的不确定性原则。（3）行为障碍论。GogerR·Flynn认为知识的缺乏导致行为障碍产生信息需求。一、组织沟通的基本作用（四）构建工作关系请体会下列每组词的不同情景一、组织沟通的基本作用（四）构建工作关系与工作有关的人际关系工作关系的建立和维护、发展都里不开沟通二、组织沟通的功能对内沟通对外沟通二、组织沟通的功能（一）组织对内沟通的功能1、管理沟通是润滑剂2、管理沟通是粘合剂3、管理沟通是催化剂二、组织沟通的功能（一）组织对内沟通的功能协调凝聚激励二、组织沟通的功能案例分析沃尔玛公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续4年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛连续三年排名第一，2015年营业收入达4,821亿美元。二、组织沟通的功能案例分析美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。二、组织沟通的功能案例分析沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时员工犯了错误，管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛被称之为“大声表扬、小声批评”。二、组织沟通的功能案例分析在沃尔玛较少有物质奖励，对于公司中促销比赛第一名的员工，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了他的工作精神和方法，并给他发了一个奖状，然后又和他合影，最后还让他给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。二、组织沟通的功能（二）组织对外沟通的功能1、协调组织间的关系2、创立和维护组织形象3、为顾客提供服务4、信息的获取和知识的获得二、组织沟通的功能亚洲7月3日至4日，对韩国进行国事访问。8月21日至22日，对蒙古国进行国事访问。9月11日至19日，应邀赴杜尚别出席上海合作组织成员国元首理事会第十四次会议，并对塔吉克斯坦、马尔代夫、斯里兰卡、印度进行国事访问。欧洲2月6日至8日，赴俄罗斯索契出席第二十二届冬季奥林匹克运动会开幕式。3月22日至4月1日，出席在荷兰海牙举行的第三届核安全峰会，对荷兰、法国、德国、比利时进行国事访问，并访问联合国教科文组织总部、欧盟总部。拉美7月15日至23日，应邀赴巴西出席金砖国家领导人第六次会晤，对巴西、阿根廷、委内瑞拉、古巴进行国事访问，并出席中国－拉美和加勒比国家领导人会晤。大洋洲11月14日至23日，出席在澳大利亚布里斯班举行的二十国集团(G20)领导人第九次峰会，对澳大利亚、新西兰和斐济进行国事访问并在斐济同太平洋建交岛国领导人举行会晤。第二节组织沟通渠道沟通渠道：是指信息在沟通时流动的途径、方式、结构和层次系统。具体可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道。第二节组织沟通渠道正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。根据古典管理理论，沟通应遵循指挥或层级系统进行。严格地说，越级报告或命令，或不同部门人员间彼此进行沟通，都是不允许的。因此，在组织内只有垂直（纵向）的沟通流向，很少有同一水平的横向沟通流向。第二节组织沟通渠道正式沟通的形式（内容）一般包括命令、指示、文件，召开的正式会议，组织颁布的法令、规章、手册、简报，组织成员因工作需要进行的正式接触等。第二节组织沟通渠道正式沟通优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，团队组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点：依靠团队组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通包括1、上行沟通2、下行沟通3、平行沟通。包括横向沟通和斜向沟通第二节组织沟通渠道正式沟通包括1、上行沟通主要是下属依照规定向上级所提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由组织举办的征求意见座谈会、