管理学基础 第五章 组织 - 副本

管理学基础北京林业大学彭茜[e-mail]课程安排——结构内容第一章：管理学概述第二章：西方管理思想的演变第三章：决策第四章：计划与目标管理第五章：组织第六章：领导和激励第七章：控制第五章：组织一、组织的基本概念二、组织结构设计三、组织结构的基本形式一、组织的基本概念1.组织的含义2.组织的性质和作用3.组织的类型一、组织的基本概念1.组织的含义Organization——组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。Organize——组织是指为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定成员、任务及各项活动之间的关系，并对资源进行合理配置的过程。本质上是为了保证信息传递和成员间的沟通协调而开展的管理活动一、组织的基本概念性质持续性可靠性可控性作用保证在一段时间内一贯并连续地支持一系列具体行为的实施。保证一次又一次地用同样的方法完成同样的工作。对行为的评价提供理性基础，保证行为的规范。2.组织的性质和作用一、组织的基本概念3.组织的类型（1）按目的分：营利性组织vs.非营利性组织非营利性组织履行国家职能的非营利组织政府及下属部门、军队、警察、监狱……促进群体交流的非营利组织宗教组织、行业学会、业余团体提供社会服务的非营利组织学校、医院、红十字会、新闻机构、图书馆、慈善机构……一、组织的基本概念3.组织的类型（2）按受益者分：互利组织（Mutual-benefitAssociation）所有成员受益经济组织（BusinessConcerns）组织所有者受益服务组织（ServiceOrganization）有关的社会大众受惠公益组织（CommonwealthOrganization）使所有社会公众受惠3.组织的类型（3）按形成方式分：正式组织具有明确的目标，有明确规定的责、权、利，有明确规定的各个岗位之间的相互关系。非正式组织在人际交往中自发而生，并非由正式组织建立和要求的。一、组织的基本概念二、组织结构设计1.组织结构及其设计原则2.组织结构设计的步骤1.组织结构及其设计原则目标一致原则分工协作原则责权对等原则有效管理幅度原则精简效率原则统一指挥原则集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则执行与监督分设原则组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织设计发展或变革一个组织结构的过程组织结构设计原则2.组织结构设计的步骤工作分析（JobAnalysis）对工作性质、内容、职责、权限、程序、方法、执行标准、任职资格等工作相关信息，进行全面收集、系统研究、科学描述以及规范记录的过程。结果形成工作说明书和工作规范。工作设计（jobdesign）管理者决定如何把为消费者提供产品和服务而必须完成的任务，组合成具体工作的过程。•部门划分与层次设计•职权分配•工作分析和工作设计2.组织结构设计的步骤部门划分——把工作组合成职能部门和分部部门化的基本方法管理层次设计与管理幅度•部门划分与层次设计•职权分配•工作分析和工作设计2.组织结构设计的步骤职权（authority）管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。权力的五种来源职权分配直线or参谋？集权or分权？•部门划分与层次设计•职权分配•工作分析和工作设计（1）职权是个人在组织中影响力唯一源泉吗？权力有五种来源强制权力依赖于一种惧怕的力量奖赏权力命令的服从能带来正面有利的结果，因而产生的一种权力合法权力个人在正式组织中占据某一职位，相应得到的一种权力专家权力来自专长、特殊技能或知识的一种影响力感召权力基于个人拥有让他人倾慕的独特特质（2）直线与参谋直线部门vs.参谋部门对组织目标的实现起直接或间接的贡献作用直线职权vs.参谋职权直线职权（Lineauthority）：管理者指挥命令其下属工作的权力，是一种决策指挥权参谋职权（Staffauthority）：提供顾问、支持、协助的权力（3）集权与分权集权（centralization）——决策权属于组织的少数高层管理人员分权（decentralization）——组织中的中低层管理人员也有一定的决策组织是集权还是分权，可从决策的频率、决策的重要程度、对决策的控制程度三个方面来判断。（3）集权与分权集权的优点政令统一，标准一致，便于统筹全局；指挥方便，命令容易贯彻执行；有利于形成统一的企业形象；集权的弊端降低决策的质量和速度；降低组织的适应能力；致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。（3）集权与分权分权的优点能因地制宜地发展个性和特长；对外部环境变化能做出快速反应下级能独立自主工作，容易调动积极性；有利于培养出一批中坚力量分权的弊端容易导致政令不统一；下级为了局部的利益，而不顾公司的全局利益；下级各行其是，产生强大的离心力；协同效应被抵消家乐福——分权为生集权为升2.组织结构设计的步骤职权（authority）管理者依据其在组织中的地位所享有的为达到组织目标而进行决策和使用资源的权力。权力的五种来源职权分配直线or参谋？集权or分权？•部门划分与层次设计•职权分配•工作分析和工作设计2.组织结构设计的步骤总结：组织结构设计要素工作专门化部门化管理跨度指挥链组织从高层延伸到基层的一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作职责、职权、统一指挥职权：集权与分权……正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度三、组织结构的基本形式机械式组织or传统组织设计的组织1.简单结构2.职能结构3.事业部结构有机式组织or现代组织设计的组织4.基于团队的结构5.矩阵和项目型结构6.网络结构7.无边界组织三、组织结构的基本形式机械式组织严格的层次关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策有机式组织合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策简单结构职能式组织结构事业部式组织结构基于团队的结构矩阵式组织结构网络式组织结构无边界组织1.简单结构（SimpleStructure）低度部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。简单结构在所有者与经营者合一的小企业中得到最广泛的应用图7-3简单结构简单结构的优缺点优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人2.职能结构（Functionalstructure）将相似或相关职业的专家组合在一起将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围职能制组织结构的优缺点有利于员工专业化水平和工作绩效的提高管理者更容易对员工的工作绩效进行监督和评估各部门可以分别负责贯彻和监督该职能领域的外部环境可能专注于本部门的目标，而忽略了整体目标部门之间的协调比较困难3.事业部制（Divisionalstructure）根据公司业务的不同，将其划分为不同的分部，每个事业部都是独立经营单位，有自己独立的资源，独立的市场，实行独立核算。公司总部规定各事业部的经营方针和发展方向，对整个企业的资金施行统一调度、考核、训练和培养各分部领导人。事业部制的常见形式产品事业部区域事业部事业部制组织结构的优缺点优点：每个事业部都有自己的产品和市场，能够灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应最高层领导者摆脱了日常繁杂的事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部各事业部门之间可以有比较、有竞争。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行事业部制组织结构的优缺点缺点各分部间会有冲突内部机构重复，使机构庞大，人员编制过大权力分散可能会削弱领导对事业部的控制事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。4.基于团队的结构整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成团队优点：每个成员始终都了解团队的工作并为之负责团队有很大的适应性能接受新的思想和新的工作方法团队缺陷：小组领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性稳定性不好，经济性也差团队必须持续不断地注意管理小组成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作5.矩阵结构（Matrixstructure）从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。某教育软件开发企业的矩阵制结构矩阵结构的优缺点加强各职能部门之间的协作使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配员工可以获得职能和一般管理的两方面技能。成员可能会产生临时观念，影响工作责任心多头领导，下属在工作中可能有时会感到无所适从6.网络结构（Networkstructure）仅设立一个很小的中心组织，集中精力做最擅长的事情；而将大部分职能如产品制造、分销、营销、人事等外包给其他组织。网络结构中的管理者将大部分时间花在协调和控制这些外部关系上。图7-10网络结构网络结构的优缺点降低运营成本，提高运营效率适应能力和应变能力强对合作企业的产品质量难以控制在产品或服务设计上的创新很容易被窃取7.无边界组织无边界组织（BoundarylessOrganization）横向的，纵向的，或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构横向边界是由工作专门化和部门化形成的纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果外部边界是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙跨层级团队，参与式决策打破纵向垂直边界跨职能团队，围绕工作流程等工作活动取消横向边界建立战略联盟等，削弱外部边界小结实际企业的组织结构，可能融合了几种基本类型组织结构，合适的就是最好的组织结构设计并非包治百病的良药谢谢！非正式组织的划分消极型——内部没有一个得到全部成员认可的领袖，分为好几个小团体，每一个团体都有一个领袖兴趣型——由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成员之间自娱自乐破坏型——形成一股足以和组织抗衡的力量，而且抗衡的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害组织利益。同时，团体内部成员不接受正式组织的领导，而听从团体内领袖的命令。积极型——一般出现在企业文化良好的企业，员工和企业的命运紧密地联系在一起。工作分析与工作设计工作分析，也称职务分析，是对各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行研究和描述的一项管理活动。“６Ｗ１Ｈ”Who——谁来完成这项工作？What——这项工作主要是做什么？When——这项工作要求在什么时间内完成where——这些工作是要在哪里进行？why——为什么要完成这项工作？Whatqualifications——从事这项工作的人员应该具备哪些资质条件how——如何来进行这项工作？工作分析与工作设计（1）工作描述（JobDescription）确定工作的具体特征，对工作的物质特点和环境特点加以具体说明工作名称工作内容工作环境社会环境职业条件工资报酬、奖金制度、工作时间等工作分析与工作设计（2）工作规范（JobSpecification）说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求一般要求，如年龄、性别、学历、工作经验等生理要求，如外表形象、健康与否、感官的灵敏度、体力心理要求，如判断力、决策能力工作分析与工作设计工作设计：对工作完成的方式，以及特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作内容、工作量、工作时间工作设计的