管理学基础第6讲

管理学基础第四讲教学内容：第七章组织概述第八章组织结构第九章人员配备教学安排：学习时间：4月21日——5月11日学习方式：面授第七、八章（2次）自学第九章小组讨论案例（1次）期中测验：离线作业第三篇组织与人事自主学习建议：1、阅读教材及课程网上辅导材料2、收看中央电大课程IP第四讲（电大在线课程页面）3、收看安徽电大课程IP第一\二讲（安徽电大影音在线）4、积极准备并参加小组讨论第七章组织概述1、组织的含义——重点讲授2、组织的类型及作用——自主学习3、正式组织和非正式组织——重点讲授4、组织工作原则——重点讲授一、组织的含义“组织”与“管理”在过去曾被当作同义词，是一回事。这两者确实关系密切，但还是有区别的。组织的原意是和谐、协调。现在这个概念已被广泛运用我们应当从组织的一般含义组织的管理学含义来理解组织的含义1、组织的“一般含义”：一般意义上的组织，泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，它们是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。巴纳德说：组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。巴纳德的组织要素论系统学派的创始人巴纳德认为，所有正式组织不论其级别和规模差别多大，均包含三个基本要素，组织的产生和发展只有通过这三个基本要素的结合才能实现。共同目标协作愿望信息沟通组织的三个基本要素共同目标协作愿望信息沟通组织成员的目标根据最终目标制定中间目标向下属单位分配用诱因的方法满足成员的个人需要用说服的方法来改变成员的主观态度在各级组织之间进行沟通维护权力体系组织成员的满足确保成员作出贡献三要素结合组织和个人目标的实现组织基本要素构成图理解组织含义须注意：（1）组织是一个“人为的系统”，它是由人创建的；（2）组织肯定有它的目标；（3）组织肯定存在分工与协作；（4）组织必须有各个成员的权利与义务制度。马克斯.韦伯劳动分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非人格性职业定向理想的行政组织第一个要素：共同目标这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组织对个人的要求和它的决策内容企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等(1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。(2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾。(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别。(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，必须经常改变目标。注意：第二个要素：协作愿望这是指个人为组织目标贡献力量的愿望。这种愿望能使每一个人的力量凝聚为一个整体，这对组织来说是不可缺少的一项要素。若是没有协作愿望，就不可能有持久的愿做贡献的个人努力。这种愿望也意味着个人行为控制权的转让与失去个体化。巴纳德认为有两方面的问题值得我们注意：(1)协作愿望的强度随着个人的不同有很大的差别，有的很强，有的很弱；有的消极，还有的持反对意见。成员协作愿望的强弱与组织的规模成反比，组织规模越大、越是综合性的，成员的协作愿望就越小，甚至是消极的。反之组织单位越小，协作愿望就越强烈。(2)个人协作愿望的强弱是经常变化的，组织中协作愿望强或弱的人数也在变化，并不是固定不变的。组织可以通过向成员提供各种奖酬刺激和说服教育两种措施，来设法获得成员的协作愿望。第三个要素：信息沟通是将共同目标与协作愿望联系起来使之成为一个有机整体的动态过程，它是一切活动的基础。通过信息沟通，使成员了解组织目标，产生协作愿望，采取合理行动。信息沟通必须依据的原则:(1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定化,更多地强调职位而较少强调个人；(2)每个成员与组织有明确的正式沟通渠道；(3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；(4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职,要具有综合能力；(6)组织在执行职能时信息沟通路线不能中断；(7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威性是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。2、组织的“管理学含义”场所组织的“管理学含义”有静态与动态之分静态动态一个组织体系一个组织结构一种组织活动从动态的意义上，把组织作为管理的一项重要职能其主要内容是：（1）根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范等3、企业的组织结构企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构可以从三个方面理解，见教材124页4、组织的作用（略）二、正式组织与非正式组织梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。是为实现组织目标而设立的职能机构。这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。正式组织人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。非正式组织“非正式组织”与“正式组织”在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。区别联系如何发挥非正式组织的作用（1）一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织解决比较容易。（2）利用非正式组织的情感交流渠道，维持企业人员的稳定和团结。（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系并使组织更有效率。三、组织工作原则1、目标任务原则2、责权利相结合的原则3、分工协作原则及精干高效原则4、适宜的管理幅度原则5、统一指挥和权力制衡原则6、集权与分权想结合原则第八章组织结构1、组织结构设计——重点讲授2、组织结构形式——重点讲授三种3、管理幅度与管理层次——重点讲授4、集权与分权——以自主学习为主完整的组织结构设计程序包括：因素分析职能分解与设计组织结构框架设计组织运行保障设计反馈与修正一、组织结构设计的程序二、组织结构设计的内容1、分析制约组织结构设计的因素这些因素主要有：企业目标、企业外部环境、企业内部因素；2、职能分解与设计（1）基本职能设计：结合实际，确定基本职能（2）关键职能设计：找出关键作用的职能，确定中心地位（3）职能分解：逐步细分为部门、岗位职能（4）横向协调设计：将部分连为整体，保证良好协作关系。包括：制度协调方式设计、结构协调方式设计、人际关系协调方式设计3、组织结构的框架设计，主要内容有：企业高层权责关系的形式、企业各部门、岗位的责权划分；4、组织运行保障设计，主要有：管理规范设计、人员配备与训练设计；5、反馈与修正。企业外部环境供应商竞争者相关企业公众顾客人口环境经济环境自然环境技术环境社会文化环境政治环境微观环境宏观环境三、组织结构的形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制1、直线职能制(U型组织结构)是以权力集中于高层为特征的一种组织结构。企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个职能部门，每一个职能部门又是一个垂直的管理系统，每个职能部门和管理系统均由企业最高领导层直接领导。①由于是垂直领导，所以有利于企业集中有限的资源，按照企业的总体设想，把资源投入到最有效的项目中去；②有利于产供销各个环节之间的紧密协调。优点最高主管职能机构职能机构中层主管中层主管中层主管职能人员职能人员基层主管基层主管基层主管直线职能制①高层领导者身陷于日常的经营活动中，过多地涉入原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业的长远发展战略；②由于行政机构的扩张，各部门之间的协调也显得越加困难，形成体制僵化，管理成本上升。随着企业的现代化发展，企业规模的不断扩大，市场竞争的加剧，这种结构模式已经越来越不适应企业的发展。不足2、事业部制(M型组织结构)事业部制的组织结构形式是一种分权式的结构，事业部制是在总公司的领导下，按照产品、地区或市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，它拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。事业部下设有自己的职能部门，实行独立核算、自负盈亏。总公司主要是对各事业部的一些重要经营活动进行监督、评价和协调，并通过利润指标对各事业部进行控制。总公司的主要精力是放在研究制定重大的方针政策和战略决策。事业部总部职能科室职能科室职能科室职能科室事业部事业部事业部事业部制①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题；②各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；③各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；④便于培训管理人才。优点①总公司与各事业部内部都要设置职能机构，形成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；②各事业部具备一定的独立性后，考虑问题容易忽视整体利益；过多地考虑到本部门的利益；③各事业部之间的协调难度增大。不足