第五讲 项目风险管理规划

第五讲项目风险管理规划本讲目标：熟悉风险管理规划的目标；了解风险管理规划的依据、工具和技术及成果；理解风险管理计划的内容；掌握用5W1H方法(原因、对象、地点、时间、人员、方法)考虑风险管理规划。1凡事预则立，不预则废——《礼记·中庸》21、风险管理规划概述项目风险管理规划的含义规划——筹画；计划，尤指比较全面的长远的发展计划；设计大工程或作计划项目风险管理规划指决定如何进行项目风险管理活动的过程。风险管理规划定义项目组及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，确定风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策。3风险管理规划的重要性风险管理过程的规划对保证风险管理（包括风险管理程度、类型和可见度）与项目风险程度和项目对组织的重要性相适应起着重要作用，它可保证为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估一致同意的基础。风险管理规划过程应在项目规划过程的早期完成，因为其对成功完成项目风险管理的其他过程至关重要。4(1)目标的研究与分解(3)全面性(2)符合实际(4)内容的完备性和系统性(5)集成化(6)有弹性、留有余地项目风险管理规划的要求项目风险规划的内容①确定风险管理的方法、工具以及资源；②明确风险管理活动中人员的职责和角色定位；③界定项目生命周期中风险管理过程的各个运行阶段，以及风险管理过程评价、控制和变更的周期、频率；④对风险的评估及量化；⑤明确风险的抑制策略以及相关责任人员及实施时间；⑥规定风险管理各过程中应汇报的内容、范围、渠道以及方式；⑦明确对风险管理的跟踪方式；⑧确立项目风险管理后评估报告的内容、范围。62、风险管理规划过程依据(1)事业环境因素组织及参与项目的人员的风险态度和风险承受度将影响项目管理计划。风险态度和承受度可通过政策说明书或行动反映出来。(2)组织过程资产组织可能设有既定的风险管理方法，如风险分类、概念和术语的通用定义、标准模板、角色和职责、决策授权水平。7依据(3)项目范围说明书项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目目标产品范围说明书。产品范围说明书说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。项目要求说明书。项目要求说明书说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。项目边界。项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。项目可交付成果。产品验收准则。8依据(3)项目范围说明书(续)项目制约因素。项目假设。项目初步组织。识别了项目团队的成员与利害关系者。项目的组织也形成了文件。初步确定的风险。进度里程碑。资金限制。费用估算。项目配置管理要求。说明了项目实施的配置管理和变更控制水平。项目技术规定说明书。批准要求。9依据(4)项目管理计划项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划以及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。这些分计划包括但不限于如下内容：项目范围管理计划、进度管理计划、费用管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。其他组成部分包括，但不限于如下事项：里程碑清单、资源日历、进度基准、费用基准、质量基准、风险登记册。10工具与技术(1)规划会议和分析项目团队举行规划会议制定风险管理计划。参会者可包括项目经理，项目团队成员和利害关系者，实施组织中负责管理风险规划和实施活动的人员，以及其他应参与人员。在会议期间，将界定风险管理活动的基本计划，确定风险费用因素和所需的进度计划活动，并分别将其纳入项目预算和进度计划中。同时对风险职责进行分配，并根据具体项目对一般通用的组织风险类别和词汇定义等模板文件（如风险水平，按照风险类别确定的概率和影响，以及概率和影响矩阵）进行调整。这些活动的成果将在风险管理计划中进行汇总。11工具与技术(2)六何分析法5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从对象(何事)、原因(何因)、人员(何人)、地点(何地)、时间(何时)、方法(何法)等六个方面提出问题进行思考。①What，做什么？——活动和内容②Why，为什么要做？——原因和目的③Who，谁去做？——人员安排④Where，何地做？——空间定位⑤When，何时做？——时间定位⑥How，如何做？——手段和方法12针对某项风险管理工作的思考现状为什么能否改善该怎么改善对象(what)工作的内容为什么需要这个工作能否可采用别的工作到底应该做什么目的(why)什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的场所(where)在哪儿做为什么在那儿做是否可以在别处做应该在哪儿做时间和程序(when)何时做为什么在那时做能否其他时候做应该什么时候做作业员(who)谁来做为什么那人做是否可由其他人做应该由谁做手段(How)怎么做为什么那么做有无其他办法应该怎么做135W1H分析法分析的四种技巧取消——就是看现场能不能排除某项工作，如果可以就取消。合并——就是看能不能把几项工作合并，尤其在流水作业时合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。改变——如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺路线就能提高效率。简化——将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。14成果——(1)风险管理计划风险管理计划描述如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的从属计划。风险管理计划可包括以下内容：•方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。•角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。•预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目费用基准。•计时法。确定在项目整个生命期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。15成果——(1)风险管理计划(续)•风险类别。风险类别为确保系统、持续、详细和一致地进行风险识别的综合过程，并为保证风险识别的效力和质量的风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构（RBS）是提供该框架的方法之一，该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核。较好的做法是，在风险识别过程之前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。再将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。16成果(2)风险概率和影响的定义。为确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。在风险规划过程，通用的风险概率水平和影响水平的界定将依据个别项目的具体情况进行调整，以便在定性风险分析过程中应用。(3)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，对风险进行优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。通常由组织界定哪些风险概率和影响组合具有较高、中等或较低的重要性，据此可确定相应的风险应对规划。在风险管理规划过程中可以进行审查并根据具体项目进行调整。1718成果(4)修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受度进行修订，以适用于具体项目。(5)汇报格式。阐述风险登记册的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。(6)跟踪。说明如何记录风险活动的各个方面，以供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计及如何审计。19项目风险管理规划应包括以下内容1.风险因素识别一览表2.风险可能出现的概率及损失值估计3.风险管理重点4.风险防范对策5.风险管理责任—选自《建设工程项目管理规范GB/T50326-2001》建设部文件建标[2002]12号风险管理计划模板1.引言（1）本文的范围和目的（2）概述a.目标b.需要优先考虑规避的风险（3）组织a.领导人员b.责任c.任务（4）风险规避策略的内容说明a.进度安排b.主要里程碑和审查行动c.审查2.风险分析（1）风险识别a.风险情况调查、风险来源等；b.风险分类（2）风险估计a.风险发生概率的估计b.风险后果的估计c.估计准则d.估计误差的可能来源（3）风险评价a.风险评价使用的方法b.评价方法的假设前提和局限性c.风险评价使用的评价基准d.风险评价结果3.风险管理（1）根据风险评价结果提出的建议（2）可用于规避风险的建议方案（3）规避风险的建议方案（4）风险监督的程序4.附录（1）项目风险形势估计（2）削减风险的计划风险管理规划应注意的问题全面考虑项目生命期各阶段的风险，逐步细化和提高人员和组织风险管理规划应明确风险管理人员的角色分配和职责定位风险管理规划应该保证一定的灵活性从招聘看风险管理规划风险管理规划高级经理（总监）职位职责1、依据外部环境变化和行业风险管理案例确定风险研究重点，为决策提供支持；2、制订集团风险管理规划和风险管理策略，并确保规划的有效落实；3、协助部门经理进行集团风险管理组织、制度体系建设，定期跟踪各级风险管理组织及制度运行状况，提出改进建议；4、参与风险管理工具开发，进行专项风险研究。23讨论小张班长负责欢送毕业生晚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了任务。(头脑风暴法)(1)该项目成功的标准是什么？可能的参与者有哪些？(2)该项目存在哪些风险？如何解决？24