兵器装备集团公司管理模式及组织机构设计报告

CCAFM中国兵器装备集团公司管理模式及组织机构设计报告2004.11.10CCAFM文档说明本文档是中华咨询顾问组对中国兵器装备集团公司（以下简称“兵装集团”）就管理模式和组织机构设计方面提出的改革方案。此方案是在对兵装集团进行调研、访谈的基础上，针对兵装的实际情况提出的。在方案的设计过程中，遵循了如下原则：以科学的、全面的、长远的眼光来看待兵装集团的管理咨询。在管理诊断的基础上，针对兵装集团的实际情况，提出确实解决实际问题的建议。以务实的态度提出解决方案，避免提出不切合兵装集团当前情况的咨询建议。由于项目时间所限，中华顾问组对兵装集团的认识可能还存在不足，希望通过与集团高层更为充分地交流，形成双方共识的方案。CCAFM目录1.文档说明2.项目回顾–项目整体思路–阶段工作进程–工作内容回顾3.管控模式设计方案–方案摘要–兵装集团总部定位及其核心管理职能–兵装集团管理模式分析及选择–兵装集团母、子公司间的管控关系–兵装集团管理模式设计方案总结4.组织机构设计方案–兵装集团组织机构调整的原则、依据–组织机构目标方案及各部门职能–组织机构过渡方案及各部门职能–附件：兵装集团部分管理流程CCAFM项目回顾CCAFM中华咨询项目整体思路兵装集团管理咨询项目分管理模式与组织调整、流程再造、薪酬与绩效设计三个阶段完成。第一阶段是自上而下进行集团管理定位和组织设计集团战略集团定位集分权设计组织结构（部门设置及职能）职能调整和岗位设置制度及流程设计薪酬和绩效管理集团管理模式及组织调整第一阶段流程再造第二阶段薪酬及绩效改革第三阶段组织结构设计（部门设置及职能）集团管理模式分析集团母子公司间职权界面划分集分权设计现状分析原则和方法集团管理控制程度分析集团总部核心管理职能集团总部管理定位（责任中心）集团总部权利和义务集团战略目标业务发展策略CCAFM兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作进程明确集团管理定位及管控关系在确定核心职能后，结合组织诊断设计组织分工制定各职能部门工作职责明确集团发展战略及业务整合对管控关系及组织建设的要求确定组织设计的原则、目标、方法工作步骤核心内容提交成果《组织现状分析报告》组织调整方案落实措施组织变革后续配套措施多途径了解兵装集团管理模式与组织机构现状通过问卷、访谈等手段汇总集团组织管理相关问题点，并分析诊断确定项目详细工作计划召开项目启动会，确定双方项目组人员访谈提纲与调研问卷整理、发放进行访谈及资料收集《管理模式及组织机构设计报告》时间进度9.20—9.2910.8—10.209.27—10.2010.20—11.1511.15—……项目启动组织现状诊断分析管控模式及组织设计方法确定管控模式及组织机构设计后续配套措施CCAFM序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问1管理模式与组织机构调整项目启动，确定工作计划和双方项目组成员9.20白主任吕主任付主任中华项目组指定石磊、贾立山、孟华等配合工作2搜集整理兵装集团相关资料，熟悉集团情况9.21－9.24孟华中华项目组以纸介资料为主，军品内容不涉及3对公司副总级、部门主管级及相关人员进行访谈9.21－9.29副总级6位部门26位中华项目组4下发并回收调研问卷9.23－9.28各部门中华项目组5中华顾问组确定工作思路及报告框架；与兵装主管人员交流,确认工作思路9.27－3010.11李总、龚总白主任、付主任中华项目组6整理、归集、分析、撰写《问题诊断报告》及“管理模式设计方案”初稿；10.8－21中华项目组7向兵装主管人员汇报、交流“诊断”与“模式”两份报告10.22李总、龚总白主任、付主任中华项目组兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾CCAFM兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾（续1）序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问8就诊断问题点，对相关人员进行回访10.18－26相关人员中华项目组正式进行8次，非正式多次9就“诊断”及“模式”两份报告内容与部门主任级交流10.26部分部门主管级人员中华项目组共9人参加10修改《诊断报告》与形成《管理模式与组织机构方案》10.24－29中华项目组11提交《问题诊断报告》及《管理模式与组织机构调整方案》初稿10.29中华项目组12就修改后的“诊断”及“模式”两份报告内容与部门主任级交流11.1部门主管级人员中华项目组共11人参加13向兵装主管人员汇报、交流修改后的“诊断”与“模式”两份报告，就《组织机构调整报告》与兵装主管副总及项目组领导进行两次交流11.2－4李总、白主任、袁主任、付主任中华项目组14提交修改后的《组织机构调整方案》报告，并将全部三个报告“诊断”、“模式”及“组织”提交给兵装的徐总11.15中华项目组CCAFM兵装集团管理咨询项目——第一阶段工作内容回顾（续2）序号阶段工作描述时间参加人员备注兵装项目组中华顾问15向兵装主管人员提交兵装项目阶段备忘，阐明了项目当时的关键节点及风险程度11.8中华项目组16向兵装主管人员汇报、交流“组织”报告11.9李总、龚总白主任、袁主任中华项目组17修改、提交《中国兵器装备集团公司管理诊断报告》、《中国兵器装备集团公司管理模式及组织机构设计报告》11.9－11.11中华项目组CCAFM管理模式设计方案CCAFM管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要CCAFM国务院批复《中国兵器装备集团公司章程》中要求，兵装集团作为国家授权投资机构，对所投资企业的有关国有资产行驶出资人权利，并相应承担保值增值责任。义务：“保值增值责任”明确了兵装集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的“义务”兵装集团管理定位分析集团总部管理定位及职能集团战略目标权利：“出资人权利”中通过法律赋予的”权利“确定了兵装集团对各业务单元的“管理内容”CCAFM1.法律赋予的出资人权利•资产收益权•重大决策权•选择管理权•军品专营权总部管理职能2.兵装集团履行的义务（价值贡献）•业务拓展•管理输出•资源共享•业务协同•资源整合总部管理职能兵装集团总部管理职能•产权变动决策管理•产权交易管理•质量、安全、环保管理•信息管理•科技管理•物流协同•采购协同•生产管理•市场研究与协同•法律/税务管理•政府与公共关系管理•品牌创造与分享•企业文化管理•财务管理•绩效考核管理•权属企业高级人员管理•董事、监事管理•人力资源管理•国际拓展•兵装集团资金管理•兵装集团投资决策管理•兵装集团战略管理•融资担保管理•债权、股权、融资管理•内部审计兵装集团管理定位及管理职能分析CCAFM兵装集团总部的管理定位为五个责任中心：战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心兵装集团总部管理职能•产权变动决策管理（资本）•产权交易管理（资本）•质量、安全、环保管理（运营）•信息管理（资源）•科技管理（资源）•物流协同（运营）•采购协同（运营）•生产管理（运营）•法律/税务管理（财务）•兵装集团资金管理（财务）•财务管理（财务）•品牌创造与分享（资源）•企业文化管理（战略）•政府与公共关系管理（资源）•绩效考核管理（资源）•权属企业高级人员管理（资源）•董事、监事管理（资源）•人力资源管理（资源）•国际拓展（战略）•市场研究与协同（战略）•兵装集团投资决策管理（资本）•兵装集团战略管理（战略）•融资担保管理（资本）•债权、股权、融资管理（资本）CCAFM兵装集团总部核心管理职能权属企业高级人员任命62年度预算管理3绩效考核管理5信息规划管理7投资决策管理兵装集团总部的核心管理职能管理职能科技管理8内部审计管理4运营协调与监控管理91战略制定管理战略管理责任中心资本运营责任中心财务监管责任中心资源管理责任中心运营协调责任中心•人力资源开发与管理•制定集团战略规划•集团战略实施过程监控•集团战略实施结果评价与•战略目标调整•企业文化建设•重大投资管理•债权、股权、融资管理•融资担保管理•资金计划管理•预算控制•财务分析•审计监察•权属企业高级人员管理•信息管理与服务•科技管理•集团品牌管理•公共关系管理•生产计划协调•关联交易价格协调•关联交易纠纷仲裁•业务协调•绩效考核管理CCAFM兵总部战略业务单元(SBU)–各军品业务单元军品–整车及零部件业务单元整车、零部件–光电业务单元总部职能层人力资源部XXXXXXXXXXXXXXX运营控制型战略控制型–摩托车业务单元摩托车光电财务控制型战略控制型XXX兵装集团多元化管理模式结构结合上述分析，我们确定了兵装集团对各业务单元合适的管理模式，集团多元化管理模式结构如下：CCAFM战略制定管理年度预算管理业务分类核心管理职能权属企业高级人员任命运营协调与监控管理绩效考核管理内部审计管理科技管理信息规划管理多元化管理模式下兵装集团总部各核心管理职能的管控程度投资决策管理业务单元兵装集团核心管理职能建议军品汽车＋零部件摩托车光电CCAFM兵装集团总部与下属业务单元之间责权界面的划分集团总部与汽车、零部件及光电业务单元之间：战略制定管理责权划分兵装集团战略制定职责•制定和调整集团总体战略•确保汽车、零部件及光电业务单元发展战略不偏离集团总体战略职责•为总部制定和调整集团总体战略提供建议•集团总体战略是集团发展基本方向和指导，应该由总部主导•总部在制定集团总体战略时要充分了解汽车、零部件及光电业务单元的现状，并听取汽车、零部件及光电业务单元的建议职权•提案权•审核权•审批权职权•建议权•提案权（汽车、零部件及光电业务范围内）•汽车、零部件及光电业务单元战略是集团总部总体目标细化和充实，并由汽车、零部件及光电业务单元制定并组织实施•总部审核汽车、零部件及光电业务单元发展战略以防止其偏离总部总体战略目标总部责权汽车、零部件及光电业务单元责权界定权责的主要依据示例CCAFM兵装集团管理模式设计方案总结一个目标兵装集团“622”战略目标行使出资人权利实现国有资产保值增值战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监管责任中心、资源管理责任中心、运营协调责任中心集团管理和控制功能主要应集中于1)战略制定管理2)投资决策管理3)年度预算管理4)内部审计管理5)绩效考核管理6)权属企业高级人员任命7)信息规划管理8)科技管理9)运营协调与监控管理两项职责五大中心九项职能兵装集团管理模式CCAFM管理模式设计部分目录兵装集团总部定位及其核心管理职能兵装集团管理模式分析及选择兵装集团母、子公司间的管控关系兵装集团管理模式设计方案总结方案摘要CCAFM350700140002004006008001000120014001600亿元2003年2006年2009年集团“622”战略目标图示工业销售收入第一步，工业销售收入到2006年力争比2003年翻一番，争取实现工业销售收入700亿元以上。兵装集团整体上步入经济快速增长、效益稳步提高的良性发展轨道，具备较强的盈利能力，为实现建设具有国际竞争力大型企业集团的战略目标打下坚实基础。第二步，工业销售收入到2009年力争比2006年翻一番，具有较强的竞争力。到兵装集团成立十周年时，兵装集团具有较强的核心竞争力，争取进入世界500强企业行列。兵装集团战略目标CCAFM明确主业并重点发展剥离竞争力弱的业务剥离社会服务性产业业务整合迅速扩大核心业务规模加强研发提高核心能力建立国内市场领导地位整体上市，分布实施精干主业做强做大国际化积极参与国际产业竞争开创未来战略成长领域维护核心业务高效运作把兵装建设成为强而大，高而新，拥有自主知识产权，主业突出，核心能力强，具有国际竞争力的大型企业集团。公司价值精干主业，剥离辅助业务整合，做强做大核心业务逐步成为具有国际竞争力的跨国集团时间安排兵装目前发展阶段2000200320062009集团发展远景兵装集团发展战略总体规划CCAFM对兵装集团军品业务的分析（简略）军品业务形成了“小核心、高水平、大协作”格局；国家重