李朝秦__从业务骨干到主管的成功转型学习心得

三个转变、一个提升——《从业务骨干到主管的成功转型》学习心得2009年7月30日•个人风格的建立•对自己个人实力的信心•对自己身心两方面的定期充电•恰到好处的沟通方式•团队风格的建立•对团队的信赖•总体明确要做什么•对多数结果负责•公司风格的建立•领路时兼顾左右•从组织外的角度向内看•担当大角色的观念本书的主要内容个人风格的建立•个人风格的建立——建立个人信心1、在客观评价、同事反馈和自我观察的基础上，通过指导，培养对自己最佳状态的意识；2、通过放弃做某一领域专家的想法，改变自己；3、采取学习姿态，更好地在主管层面理解问题，了解如何才能做出贡献；4、做好手头信息不充分的情况下才去行动的准备；5、重新定义每天对工作成果的贡献：应该是通过影响别人来取得成果，而不是自己创造成果；6、按照组织和管理团队的文化标准，从平级同事的视角出发观察自己；7、做好准备提出能提高主管层对话和决策程序质量的观点；8、认清妨碍你发挥最佳状态的干扰并使之最小化；9、将自己希望产生的结果以及为此需要做出的努力具体化；10、相信自己的直觉，当认为一个决策是错误是，发表观点；选择对自己个人实力的信心舍弃对自身贡献能力的疑虑•个人风格的建立——保持良好的工作身心状态1、定期恢复，打破不断努力工作的循环；2、定期走上楼，全面观察舞池中的情况；3、在日城中预留出时间，处理不期而至的危机，因为这需要你的思维处在最佳状态；4、找时间培养并实践能带来最佳状态的习惯；5、建立自己的人生GPS，培养在主管人生的未知领域航行的信心；6、培养在思想、身体、心灵和人际关系方面加强最佳状态表现的习惯；7、写下如果你保持了最佳状态，希望看到家庭、工作和社区的什么成就；8、不短检查人生GPS，根据人生GPS评估自身表现，从而校正在未知领域航行的航线；9、记住你工作不是你的全部，保持自身的视角；10、确定描述你最佳状态的表现选择对自己身心两方面的定期充电舍弃小车不倒只管推的观念•个人风格的建立——建立良好的沟通方式1、针对不同听众和想要达到的不同目的，采取恰到好处的沟通方式；2、充分考虑听众的范围以及在听众的思想、感受和行动方面达到何种效果；3、刻意留心沟通，创造环境使人们感觉可以安全的与别人分享信息；4、建立与上司定期沟通的方便有效的程序；5、创造机会为你团队的优秀工作说话，促使你的上司将情况与其同僚和上司分享；6、再提出观点和行动计划前，高度关注高级主管的想法和偏好；7、将关键问题进行言简意赅的缩略，概括重点和成功需要采取的行动；8、在讲述自己的成绩时，提供背景环境，使别人理解缺德的进步和克服的困难；9、在重要发言前，通过了解听众的关注点和最适合他们的沟通方法来做足功课；10、记住，形象加强形象。人们会从身体语言和声调中获得比演讲更多的影响；选择恰到好处的沟通方式舍弃千篇一律的沟通方式团队风格的建立•团队风格的建立——信赖团队1、相知的信任的同事寻求反馈信息，以得知有助于你当好主管的长处——和你需要低调处理的那些过于逼人的锋芒2、训练自我意识，学会从团队取得的成就中满足，而不是个人取得的成就中满足；3、把精力放在团队建设上，而不是和他们竞争；4、快速建立一个能够取得成果的团队；5、客观的评估团队，做到让能者居其位；6、从你主管的视角组织团队的工作，从而增加个人价值；7、与团队共同工作时，要集中于制定目标，并让大家充分理解目标；8、分派团队工作时，首先明确什么是“足够好”；9、为了确认自身价值，定期问自己“以我身处的职位和资源，有什么事情只有我才能做到？”；10、运用GRPI模式建立高效团队。建立人际规范以构建区别于一般良好团队的优秀团队；选择对团队的信赖舍弃万事靠自己的习惯•团队风格的建立——总体明确要做什么1、切记——作为主管，你是总体明确做什么的人，不是具体吩咐怎么做的人；2、为了不插手具体工作，确保在你的团队中能者居其位；3、通常不只有一种方法实现目标，要舍弃“你的办法”；4、当试图插手具体工作时，问问自己，“把时间花在这里能够创造更好的结果么？”；5、明确了解你和你的团队所要求达到的总体目标；6、定期停下脚步重新校准你对所需达到的目标及其进程的看法；7、通过实行视野转达，围绕该做什么及其理由来培训和培养团队；8、把时间有限花在保证每个成员都清楚该做什么，弄起你该何时以及怎样参与其中的基本原则；9、通过管理手段来保证对质量产生影响，而不需要作具体工作；10、通过鼓励团队成员思考和工作层次来发展团队；选择总体明确要做什么舍弃具体吩咐该怎么做•团队风格的建立——对多数结果负责1、对多数结果负责，要确保你拥有强大的团队并且你能够明确该做什么；2、学习从目标实现中获得满足，而不是因为个人完成工作而满足；3、舍弃少数结果的责任；4、讲热情和精力从职能型利益转移到战略性利益上来；5、看看你定期提出问题。察觉自己是在个人责任的战术领域还是总体责任的战略领域驰骋；6、通过在战略上管理实现结果的时间和沟通来支持团队工作；7、如果事情顺利，与团队分享赞誉，反之自己承受职责，吸取经验，继续前进；8、建立与平级同时合作的新技能，一起解决主管层面更复杂的问题；9、建立带有时限框架的明确制度，以监控结果；10、通过授权让团队成员为工作负责的方式发展团队；选择对团队的信赖舍弃万事靠自己的习惯公司风格的建立•公司风格的建立——领路时兼顾左右1、关注左右平级同事，版面纵向狭隘视野；2、关注组织总体议程，而不是鼓吹自己团队议程；3、在主管层，成功取决于相互依存而不是完全独立；4、向平级同事提出开放式问题表达你提供帮助的医院，以及来了解他们；5、通过定期会议与平级同事分享信息既相互沟通，以此来建立彼此信任；6、与平级同事合作时，注重求同存异；7、保持与平级同事合作信贷账户的收支平衡；8、向上司明确该做什么，而不是让他解释该如何做；9、比买你收到出人意料的坏消息，始终与组织各个阶层同时保持联系；10、坚持让团队成员兼顾左右，以使他们表现得更出色；选择在领路时兼顾左右舍弃领路时只看上下•公司风格的建立——从组织外的角度向内看1、晋升主管后，业务优先，只能次之；2、通过合作树立自己的影响，而不是通过积累或储藏信息或资源；3、认识到可能需要为整体利益放弃关键人员或资源；4、放眼做大整体蛋糕而不是自己获取最大的一份；5、确认主管团队所需共同完成的木白哦，以及自己能对此做出那些贡献；6、通过分析自己的目标对整体目标又和影响来扩大思考；7、为了整体业务经营，加深对关机经济指标和政策的理解；8、向你的团队进行视角转达，这样他们的表现也能进阶；9、通过定期质疑自己的既有想法和操作方式来与外部环境相协调；10、通过外部联络沟通扩展自己的视野；选择从组织外的角度向内看舍弃从功能团队的角度向外看•公司风格的建立——担当大角色的观念1、主管头衔，会自动把你提神到更高层次并会提升你言行的影响2、立场不平衡会改变幽默的效果，开玩笑先考虑下属的立场；3、不要不自觉在下属面前“想到什么说什么”；4、不要在下属面前强势推介自己的观点，要鼓励下属反馈意见；5、保持与同事职员的接触，成为公司的文化大使；6、对不同意的事项，要稳定情绪做出回应，而不是采取不理智的反抗行为；7、与平级同事一起选择更加有效的方案，而不是执着于显示自己在某一点上的正确性；8、考量自己的延续将传达怎样的信息；9、运用你作为一名主管而获得的政治资本来构建办事的能力；10、当其他人都在等待指挥的时候，你要作为团队的一员共同合作来将事情办好；选择担当大角色的观念舍弃维持小角色的做法谢谢