第八讲 组织设计与

第六讲组织设计与创新如何组织人？保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？这就是组织结构问题。组织结构是一个组织的栽体和支撑。一、组织职能的主要内容1、组织组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。组织职能的主要内容1.组织结构的设计2.适度分权和授权3.组织内各职位人员的配备4.组织文化的培育和建设5.组织的运行和变革2、组织的类型组织类型1.正式组织是为了有效实现组织目标，规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。2.非正式组织是指人们在共同的工作和生活中，基于共同的爱好、情感、利益而自发形成的团体。二、组织结构设计的方法1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。（1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。优点：充分发挥专业优势，有利于维护组织统一缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。适用：传统、最普遍。组织规模较小、产品较少。（2）按产品划分部门优点：有利于产品改进有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。（3）按地区划分部门把某一地区的业务集中于某一部门。优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面（4）按顾客划分部门：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。（5）按人数划分部门：容易控制（6）综合标准部门：实践中往往几种划分方法结合在一起案例要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。惠普公司首席执行官约翰•杨（JohnA•Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。2.层次结构（1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。（2）管理幅度管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。影响管理幅度的因素1.工作性质的相似性。2.组织环境和自身变革速度。3.人员素质状况。4.沟通效率与效果。5.计划与控制的明确性及难易程度。6.管理者及其下属的倾向性（3）管理幅度与层次管理幅度×管理层次＝组织规模管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。11124831664464512525640966102474096AB层次=7层次=5管理人员=1365管理人员=585层次B设计中只有5个层次，管理人员减少了780人。管理幅度与层次的结构形态扁平结构管理层次少而管理幅度大。锥型结构：管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。优点：1.缩短上下级距离，密切关系，2.信息纵向流通快，管理费用低，3.被管理者积极自主性和满足感大缺点：1.不能严密监督下级，2.上下级协调较差，3.同级间相互沟通困难。宝塔型金字塔型3.职权的划分职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力.必须明确组织上下间的直线权力线。权力的来源基础强制权力：依赖于惧怕的力量.奖赏权力：带来正确,有利结果的权力.合法权力：与职权同一概念.专家权力：来自特殊技能,知识,专长.感召权力：对所拥有人独特智谋或个人特质的一种确认.（1）直线职权直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。是通过授权形成“指挥链”各级主管都拥有直线职权。把负有主要责任的管理者称为直线人员。参谋职权：向管理者提供咨询、建议的权力。产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥”（2）参谋职权（3）职能职权职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。三、组织结构形式组织类型多种多样最基本、最普遍的是直线职能制事业部制1、直线型结构L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L31、直线型结构优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。适应对象：小型企业、个体工商户直线人员拥有全部职权，没有参谋或职能部门。只有一套纵向的指挥系统2、直线职能型f1L1L2f1f1f1L2L2L2L2优点：命令统一，专业优势；集中资源。缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每一职能部门又是一个垂直管理系统。2、直线职能型3、事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………3、事业部制事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独立经营单位。各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。优点：集中决策，分散经营。最高管理者摆脱日常事务，专心致力于战略决策。缺点：整体性不强，管理费用高，双重指挥，协调困难，内部沟通与交流不畅。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业，创新任务较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。4.矩阵制组织结构职能部门2职能部门3项目小组A总经理职能部门1项目小组B项目小组C4、矩阵制矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。优点：有利于协作，发挥专业化优势；集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双重领导，短期行为。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务，需要集体攻关的项目或企业。常见组织形式的优缺点优点缺点直线制决策迅速灵活、责任明确、纪律和秩序好、简单、费用低领导者要求高职能制专业分工，可弥补各行政领导能力的不足多头领导，削弱统一指挥直线职能制既统一指挥又发挥专家作用职能单位自成体系，不协调矩阵制加强横向联系，机动灵活，资源利用率高，易于应变，易于创新性成员工作位置不固定，易产生临时观念，难以分清责任事业部制责权利关系明确，利于调动中层积极性，有利于培养综合型高级经理职能重复，管理费用上升，对公司资源和共享市场的不良竞争，集权分权关系处理难度较大四、组织结构的运行1、授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。优点：使上级从日常事务中解脱出来；主管不可能承担所有任务，调动下级热情；培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足不同于分权，授权可收回阻碍授权的因素实际困难部属的能力不足以承担工作；工作的重要性和紧迫性等；主管心理上的障碍害怕部属做得太好，失去自身的重要性；担心失去对部属的控制；找不到合适人选，担心部属做得不好；阻碍授权的因素部属心理上的障碍对有名无实的授权不敢兴趣；害怕做得不好；缺乏必要的工作信息，无法承担授权；缺乏承担授权的激励；克服阻碍授权的途径了解每一个员工的长处；平时多培养部属担当责任的能力；容忍员工犯错误；要协助员工解决困难；给员工提供承担责任必须的资料和信息；对完成职责的员工给与激励；如何对授权进行控制？事前讨论事中进行检查和讨论写期中报告写完成报告某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种说法最为合理：A．总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任B．总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任。C．若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任。D．公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任。2、集权与分权（1）集权：决策权在较高管理层的集中。优点：政策统一，高效行政缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情（2）分权：决策权在较低管理层的分散。分权的实现：权力分配（制度分权）与授权影响集权与分权的因素组织规模。规模越大，越分权。组织的成长方式，组织形成的历史。产品状况。小批量生产可采取差别化战略，根据客户需求进行专门设计生产，适于采用分权式组织形式。决策的重要性和代价。环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。组织领导人的个性下级管理人员的素质和数量。控制技术与手段。组织本身因素管理因素刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续。这说明：A张总不重视管理咨询B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C张总可能过于集权D张总重视民主管理。