龙湖地集团产管理模式研究

龙湖地产管理模式目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理龙湖在区域布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式在业态布局方面，龙湖则学习了香港新鸿基的操作模式，并取得了明显的成效。前言前言美国霍顿管理模式作为美国四大房地产开发商（普尔特房屋（PulteHomes）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar））之一的霍顿公司（D.R.Horton），自称为“美国建造者”（America‘sBuilder），是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的公司。霍顿公司用了短短20多年的时间就走完了其他三家50年所走的路。该公司目前业务遍及美国25个州的74个城市。霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩成本。规模经营是霍顿快速发展的重要因素，规模经济效益使霍顿公司在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约3500美元成本。•而在集团管控模式方面，龙湖再度向全球优秀企业学习，运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集分权管理。另外，霍顿总裁唐纳德认为房地产开发像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品，因为开发商最关键的工作是售前和售后服务。因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的标准。在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速扩张。美国霍顿管理模式1、总体原则集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。2、分权原则1)在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；2)在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；3)慎重设立集团的职能和职能模块数量；4)随时警惕地区公司诸侯化。3、集权原则1)在地区公司风险时间和风险点上集权管理；2)在地区公司组织发展能力薄弱时集权管理；3)在有规模效应的领域集权管理；4)随时警惕集团组织膨胀和官僚一、龙湖集团管控原则规模化发展效应公司规模化发展，应充分发挥规模效应，以提高公司运作效率和降低项目开发成本，龙湖地产认为公司的规模效应主要包括资源规模效应和成本规模效应两大方面。„资源规模效应：主要通过制定标准化流程与制度、标准化产品模块、知识管理和资源共享机制来达成；„成本规模效应：主要通过集团集中采购；地区公司间联动采购；地区公司招标采购来实现；目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理二、龙湖集团管控体系龙湖集团的整体管控主要靠集团运营体系来实现，集团各地区公司、各职能部门的运作、管理、监督和控制主要通过公司的运营体系来达成。在确定公司的组织架构之前，龙湖集团首先对公司的组织方式进行界定。组织方式一般可分为直线管理、矩阵式管理和混合管理三种，而矩阵式管理又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。龙湖认为职能部门是技术和资源中心，职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识。项目团队是一个高效执行机构，项目团队应通过PMO（运营决策机构）组织体系和运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标。同时，通过项目团队，锻炼和培养人才。矩阵式管理能较好地达成龙湖的这些构想，因此龙湖选择了强矩阵式组织管理。龙湖认为的矩阵管理模式弱矩阵组织方式平衡矩阵组织方式强矩阵组织方式龙湖运营管理架构在明确集团组织方式之后，龙湖开始搭建集团组织架构，把公司经营活动的重心放在地区公司，项目层面决策权通过PMO体系下放到地区公司。集团运营中心职能：进行制度制定与流程梳理，知识管理和资源共享，一级进度计划管控，阶段性成果管控；地区公司PMO会议职能：进行项目预案审核与控制，项目进度计划审核与控制，项目目标成本审核与控制，项目质量与阶段性成果审核与控制，项目投资收益监控与应对；PMO定义：ProjectManagementOffice，即地区公司项目运营决策机构；PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理，以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：a)当PMO成员之间不能达成共识；b)不能实现相互承诺；c)资源不能完成相互支持和配置时；PMO召集人：由地区公司总经理任命，负责审核PMO会议议题；负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理；（PMO召集人是地区公司项目管理的总牵头人，通常兼任地区公司项目计划运营专员、知识管理员）PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理）。龙湖运营管理体系龙湖运营管理体系根据公司组织架构，龙湖进一步建立了集团运营管理体系，通过投资决策及收益跟踪体系阶段性成果管理体系运营决策体系进度计划管理成本管理体系资金预算管理知识管理体系七个子系统共同组织了龙湖强大的运营体系。龙湖运营管理体系目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理三、龙湖投资管理龙湖的土地拓展和项目投资有套严谨的管理体系首先是地区公司根据公司的战略部署和土地储备计划，有针对性的对土地信息进行收集和市场调研第二将意向土地或项目地资料提交地区公司PMO会议审议，审议通过之后，经地区公司总经理批准，上报集团投融资中心复审通过后报集团投资决策委员会论证和决策后方可参与投标、拍卖或签订土地意向书。如果最终竞得土地，投资中心将对该项目进行后续的投资效益跟踪。龙湖投资决策流程龙湖投资分析模型投资评价指标龙湖投资收益跟踪示图目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理四、龙湖项目阶段成果管理龙湖认为阶段成果管理具有十分重要的意义，具体表现在以下几个方面：龙湖阶段成果管理示图龙湖阶段成果管理流程：阶段成果管理制度为了阶段成果的顺利推进和高效运作，龙湖制定了完善的阶段成果管理制度：各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；阶段成果跟踪从中标通知书取得之后开始，到项目方案设计任务书发出这段时间，需提交以下阶段成果：①《项目定位报告》——营销②《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价③《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销④《项目一二级计划》——项目负责人⑤《投资分析模型（启动）》——投资分析专员⑥《方案设计任务书》——研发⑦《景观方案设计任务书》——研发⑧《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价及工程目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理五、龙湖运营决策管理在龙湖的整体运营管理体系当中，PMO体系扮演着至关重要的作用，PMO的工作开展方式：地区公司会议决策体系地区公司会议管理体系包括运营会议体系和非运营会议体系。龙湖运营会议体系龙湖非运营会议体系：两个重要的运营决策会在龙湖的运营决策体系当中，有两个十分重要的运营决策会，预案决策会和项目启动会：预案决策会：就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；项目启动会：在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。两个重要的运营管理会在龙湖的运营管理体系当中，有两个十分重要的运营管理会，项目周例会和月度运营会：项目周例会：项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加；团队成员互通信息，提出需配合解决的问题；进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺；解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案；月度运营会：PMO成员及项目团队成员参加；集团关键节点的决策；决策项目提出的问题和方案；通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目；管理案例分析、知识总结。目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理六、龙湖进度计划管理龙湖的计划体系分为集团、地区公司、职能部门和个人四个层面，分别控制项目关键节点、项目一级计划、项目二级计划和项目三级计划，从而实现层级管控，逐级分解执行。龙湖计划编制流程龙湖计划反馈与调整流程龙湖集团关键节点管控14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％•不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；•影响上述14个节点中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）等5个节点的，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；•剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；•集团只考核项目关键节点的按时达成率。龙湖计划管理架构《公司项目计划管理》模块目录一、龙湖集团管控原则二、龙湖集团管控体系三、龙湖投资管理四、龙湖项目阶段成果管理五、龙湖运营决策管理六、龙湖进度计划管理七、龙湖成本管理八、龙湖资金预算管理七、龙湖成本管理龙湖十分重视对关键点的管理，如集团对开发重要节点的阶段成果管控，对成本管理关键点的设定等。龙湖的成本控制实施分阶段进行成本管理，我们可以从一个主线，三个阶段来看。土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；《项目预设成本》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定，如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成