公立医院绩效考核课件

公立医院绩效考核课件本节课程分享：1、为什么要改？2、如何改？3、改革后的效果？4、改革的难点与对策？一、为什么要改？医院面临的压力1、增加医务人员收入的呼声越来越高三方面压力：高层、基层、社会2、地方政府的支持越来越少投入不相适应、政策背离市场规律（政治化）3、医院管理的难度越来越大政府要求高（老百姓的压力）、员工要求高（市场的压力）观念制约、机制不活、方法落后5改革人事分配制度，调动医务人员积极性。院长要切实将支出方向从基本建设转移到扩大分配上。在“十二五”期间，争取提高医务人员薪酬水平，使人员经费占业务支出的比重突破40%。——2012年3月21日《健康报》马晓伟讲话从问卷调查上，员工对福利、工资的期望值最高，支持率分别达到了68%和51%。但具有挑战性的工作，只有10%。南方某二级医院员工对绩效改革的期望员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了53%和50%。但员工对挑战性工作，只有13%，说明目前员工对高层次需求的期待较低。北方某县医院员工对绩效改革的期望某三级医院员工对绩效改革的期望员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了71%和64%。员工对挑战性工作，只有9%，说明目前员工对高层次需求的期待较低，提高待遇是改革的主要着手点。广州某三级医院员工对绩效改革的期望员工对工资、福利的期望值最高，支持率分别达到了77%和72%。员工对挑战性工作和尊重的需求较低，分别为7%和12%，说明目前员工对高层次需求的期待较低，提高待遇是改革的主要着手点。1、药品取消加成今年400余家县医院、北京三级医院试点预计明年大部分医院实施2、支付制度改革、限制费用采取总额预付、按人头、按病种付费综合方式3、提高服务收费价格当前医改对医院最重要的影响因素费用总额、费用增长幅度、平均住院日、药品比例为重要绩效指标建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高人员经费支出占业务支出的比例，提高医务人员待遇增加人力成本比例、减少收支结余大幅度提高医生的待遇-阻力大、攀比大幅度降低“无效收入”的比例-医生博弈员工积极性出现了问题-消极多劳多得、少劳少得、不劳不得做不到人才不稳定-不利于激励市场价值高及稀缺岗位院长的烦恼员工为什么会出现消极？足浴技师的积极性从哪里来？院长的烦恼医院管理中有“重要岗位”吗？“医生重要”还是“电工重要”？“空气重要”还是“钻石重要”？院长的烦恼财务预算性差，导致人力成本比例失调，有的医院收支结余为副值；医院收入结构不良；薪酬结构不合理，固定部分发放过高，浮动绩效过低；近年来医院成本比例升高，药品比例假性下降；绩效设计外部缺乏竞争性；绩效分配内部缺乏公平性，员工积极性缺乏；医院绩效分配遇到的矛盾及问题某医院成本结构分析-2（占总支出比）某医院成本结构分析-2（占总收入比）2013年医疗收入占比指标某医院医院人力成本分析-4项目2012年占总收入比（含财政拨款）2012年占医疗收入比2013年占总收入比（含财政拨款）2013年占医疗收入比人均薪酬7156580393人员经费46.76%50.25%48.99%50.95%其中：基本工资10.75%11.56%10.90%11.34%津贴补贴5.19%5.58%2.44%2.53%绩效工资9.79%10.53%10.98%11.42%社会保障费1.95%2.10%0.96%0.99%住房公积金4.05%4.36%4.06%4.22%离退休5.29%5.69%5.95%6.19%其它福利、补助9.72%10.44%13.71%14.26%某医院成本结构现状-3（占总支出比）项目　　金额　　月份平均百分比收入净额229,156,158100.00%基本工资12,191,7355.32%津贴10,755,2024.69%奖金10,734,5724.68%福利费305,8170.13%社会保险缴费6,420,4542.80%其它费用4,523,0881.97%个人或家庭补贴13,961,7896.09%小计58,892,65725.70%药品费80,111,63934.96%卫生材料费29,666,00012.95%低值易耗品908,3740.40%其它材料费398,8420.17%水电费2,690,5471.17%取暖费2,187,2400.95%小计115,962,64250.60%专项业务费6,057,8492.64%物业管理费1,313,3350.57%事务费用2,233,8290.97%维修费1,801,2360.79%其它费用2,875,0481.25%小计14,281,2976.23%建筑物购建费2,455,7461.07%办公设备购建费287,1530.13%专用设备购建费4,199,2191.83%交通设备购建费486,2910.21%更新改造费23,371,21710.20%小计30,799,62613.44%医疗赔偿费2,116,0300.92%其它支出3,653,7131.59%小计5,769,7432.52%医务损益3,450,1931.51%其它固定成本变动成本人事成本购建修理大陆医院收支损益表项目　　金额　　月份平均百分比收入净额219,565100.00%收入金额229,736104.63%减:退回及折让10,1714.63%医务成本192,17387.52%主治医师PF37,38917.03%药品成本39,16717.84%医疗材料费16,7887.65%社会救济补助费4,3912.00%教育训练费6,5873.00%水电费2,1150.96%燃料、气体费4700.21%小计106,90848.69%直接人工58,43826.62%间接人工8,4343.84%折旧6,8753.13%修谁费5,2402.39%税捐5060.23%什项购置1,5990.73%消耗品1520.07%事务费用2,0910.95%其它费用1,9300.88%小计85,26538.83%医务毛利27,39212.48%管理费用7,5743.45%医务损益19,8189.03%变动成本固定成本台湾医院收支损益表人事成本占47.5%药品材料只占约25%互为颠倒的成本结构2019/8/16某三甲医院核算科室内部绩效工资对比表科室科主任医生人均科主任系数护士长护士人均护士长系数实际医护比内一科778152711.48588638431.530.73内二科636942101.51491631921.540.76针灸科677727202.49391726151.500.96外科452025831.75338028421.191.10眼耳鼻喉641234341.87411426331.560.77肛肠科780064721.21371732181.160.50口腔科573217643.25骨伤科393728011.41275819861.390.71儿科540134821.55399326161.530.75产科322226201.2322239952.230.38妇科504635021.44342322081.550.63重症监护室2785422530691.381.10急诊科385425231.53363126651.361.06手术室393634061.16331027071.220.792019/8/16科室名称科主任绩效护士长绩效医生人均护士人均外一科5288.67108.53733.83569.8外二科3940.84102.53691.33420.1外三科3345.92880.62297.23054.7外四科4401.53867.93066.43673.5外五科3910.03284.03371.52890.8外六科（含口腔）2794.92591.32314.52368.4外七科3298.73491.92841.82880.4外八科3665.73818.13098.43287.1肿瘤外科4284.32741.03534.73200.3某三甲医院业务科室内部绩效工资对比表2019/8/16科室名称科主任绩效护士长绩效医生人均护士人均内一科4793.73593.23514.73269.8内二科4745.24320.93424.63456.3内三科6407.16437.43866.54268.8内四科4687.83458.23339.13000.6内五科2980.23843.02582.73307.2内六科5062.24603.33516.03690.5内七科4584.52908.02599.42824.2某三甲医院业务科室内部绩效工资对比表2019/8/16科室名称科主任绩效医生人均护士胃镜室382823983090检验科23611769血库26061696放射科29362393特检科：心电2414特检科：脑电2140特检科：B超269822241357病理室18881966CT室437224853376某二甲医院业务科室内部绩效工资对比表2019/8/16类别人均绩效工资比例院领导班子5406.01.13临床科主任4802.91.00行政后勤中层干部3877.00.81医技科主任3857.50.80临床护士长3663.30.76辅助科室医生3316.00.69临床科室护士3245.20.68临床科室医生3064.80.64辅助科室护士2769.90.58管理人员2457.00.51某三甲医院各类别人员绩效工资对比表2019/8/16科室类别人均绩效工资比例检验科64943.30放射科50082.55外科系统(不含生殖中心)19671.00内科系统(不含心内科)17660.90院领导17550.89职能后勤中层14030.71管理后勤人员12180.62某大学附院绩效工资排序表（2011年1-7月）29二、如何改？薪酬的作用1.满足人们获得财物的欲望2.吸引和稳定人才3.发挥人的潜能，提高效率4.引导作用31双因素理论保健因素激励因素保健因素又称维持因素、权力因素它的激励作用很弱，但有预防性，能保持人的积极性、维持工作现状，这些因素包括组织的工资水平、政策、工作环境、福利和安全等，可以防止员工对工作产生不满。激励因素是影响员工工作的内在因素，其本质注重工作本身的内容，藉此提高效率、促进员工的取进心、激发员工做出好的表现。保健因素和激励因素可以互相转化双因素都能调动员工积极性，但程度不同、角度不同。调动员工积极性，首先要注意保健因素，避免员工产生不满，但更要重要的是利用激励因素激发员工热情、创造一流的业绩。激励因素必须与组织的好坏、部门和个人业绩挂钩，否则再多的保健因素也无法调动员工积极性。保健因素不保证，再多的激励因素作用也不明显。因此，只有在保证保健因素的基础上，激励因素才能发挥作用。1、相同类别的临床科室分配比例一致2、技术、责任、风险要求高，其分配比率高，如心、脑手术3、以判断、指导辅助为主的项目分配比率低，如检验、检查、放疗等4、耗时长的项目分配比率高，反之分配比率低，前者如口腔科，后者如胸部摄片设计原则5、项目收费小的科室分配比率高，前者如普儿科、中医科6、手工劳务分配比率高，设备收入分配比率低，前者如运动康复、病理科，后者如CT、MIR7、使用设备便宜，人员少，分配比率高，反之分配比率低，前者如心电图、脑电图设计原则绩效改革的总体原则1、控制的原则：a、人力成本总量控制在总收入在%以内b、绩效工资总量控制在总收入在%以内c、每百元收入消耗卫生材料元以内d、有效控制药品比例%以内2、效率优先、兼顾公平、多劳多得、优绩优酬的原则。3、分类设计的原则，按临床医生、护士、医技、行政后勤分类设置绩效工资。4、优化医疗收入支出结构，实行预算管理的原则5、尊重历史、兼顾和谐的原则，以绩效工资为主要激励方式，重点提高业绩突出人员的绩效工资水平，适度提高低收入人群的绩效工资，稳定员工队伍。6、