高级运营管理

运营战略奈杰尔•斯莱克迈克尔•刘易斯著刘晋李军向佐春译人民邮电出版社2004运营战略所关注的决策内容组织应该怎样满足顾客的需求？组织应该努力开发哪几类内在资源，使其成为长期成功的基础？组织的活动应该达到何种专业化程度？组织是否应该为了在某些目标方面做得更出色而牺牲另外一些目标？组织的规模应该有多大？组织应该将其资源配置于何处？组织应该在何时进行扩张或收缩？以多大的幅度进行扩张和收缩？运营战略所关注的决策内容组织应该承担哪些工作，应该将哪些工作外包给其他企业？组织应该对何种技术进行投资？组织应该如何组织其产品和服务的开发方式？组织应该如何将其资源融入组织结构之中？组织的资源和过程应该如何随着时间的推移而改进？应该用什么样的指导原则来影响组织制定运营战略的方式？什么是运营战略？运作战略是一种总体决策模式，通过在市场需求和运营资源之间进行协调，对任何类型运营组织的长期运营能力以及这些能力对整体战略所做的贡献产生影响。例如：新加坡航空公司的运营管理与运营战略新加坡航空公司（SIA）的运营管理与运营战略世界上最具盈利能力的航空公司、众多服务质量奖的获得者、服务创新方面的行业领袖1970年代：提供免费饮料、就餐选择、在经济舱提供免费收音耳机1980年代：服务员的个性化服务、飞行员与乘客的不断交流——服务差异化（优质）1990年代早期：商务舱机上全球电话、波音Megatop747上使用传真、空中网上服务1990年代中期：波音Megatop747上娱乐系统1990年代后期：酒店、航班、汽车租赁和餐馆的网上预订服务，机上游戏（赌博）1990年机上系统每个座位投资1800美元——10000（2000年），每架飞机300万到500万美元（总计1亿美元），3-5年折旧期开辟新航线、更新机队、平衡空客和波音的比例新加坡航空公司（SIA）的运营管理与运营战略（续）下属机构和部门包括：胜安航空（提供区域性航线和旅游航班）、货运部和新加坡航站楼公司/维修部拥有40多个维修机位，1992年独立出去联盟：无缝旅行货运收入占30%：网上登记、在途跟踪战略方针：“向我们的客户提供最好的服务、将成本减至最低并产生盈余，从而将无止境的更新过程继续下去。”其中占第一位的是“乘客的重要性，因而满足客户需要的唯一途径，是考虑服务的每个细节”。运营管理运营战略时间跨度短期，例如，能力决策：“如何安排假日期间的航班？”——要掌握一年中需求的波动情况长期：例如，能力决策：“什么时候淘汰旧飞机，以对预测的低迷时期做出相应？”——要有十年的需求预测分析层次微观：单个流程：“货运处理流程中的瓶颈在何处？”——局部调整宏观：整体运营流程的整合：“是否应当对新的货运技术进行投资？”——整体变革聚合度详细：例如：“在樟宜机场的商务舱乘客休息室中应该有多少互联网接入点？”聚合：例如：“与竞争对手相比，我们在为商务舱乘客服务方面的整体能力是什么？”抽象程度具体：例如：“在长途航班上应该提供什么样的饭菜？”原则：例如：“对长途乘客来说，什么样的服务才真正有意义？”运营战略与运营管理的差异——以新加坡航空公司为例两种观点运作战略运作资源与能力市场需求自下而上自上而下两种观点自上而下和自下而上例如，从属于由几个高技术公司组成的集团的一个量具制造商：想立足产品创新获得竞争优势，要在技术、员工、过程、采购等任何方面不形成障碍发现不断创新的产品既增加成本，又使顾客感到无所适从——模块化的产品创新：公司标准设计从制造战略到运营战略雀巢公司：研发（每年10亿瑞士法郎）、就近建厂、供应网络（1997年可可豆价格每磅0.5-0.8瑞士法郎、生咖啡每磅0.8-2瑞士法郎）、流程技术、内部提升（每年数百次讲座）沃尔玛：购物中心、供应网络、流程技术、员工激励运作战略的市场观点——“由外向内”竞争对手的影响绩效目标质量、速度、可靠性、柔性、成本FirstDirect电话银行时值零售银行业陷入价格战1988年英国米兰银行（现为汇丰银行的一部分）的调研发现电话银行的前景，很少去或不愿意去分支机构、愿意通过电话与人交谈完成业务……1989年，365天-每天24小时营业的FirstDirect开始营业，10年间争取到100万名客户。松井证券——松井道夫在证券业被淘汰的时代寻找机遇行业总收入：1万亿——1000亿（2-3年）——0（6-7年）运作战略的资源观点——“由内向外”运营资源和流程无形资源为医药产品生产专用包装品的公司工艺流程技术应用方法的详细内容写进了操作手册，但更微妙的细节则存在于操作设备的少数员工的头脑中。工艺流程和例行程序能力动态能力：从事剧院照明业务的小公司设计和提供照明布置为促销、会议、陈列、展览等活动提供设备，与供应商密切合作开设新办事处、常驻专家、仿真系统、集中设备调度两种观点的结合“和”的天才运作战略内容决策领域能力供应网络流程技术开发与组织通用汽车公司“把多数鸡蛋放在同一个篮子里”1980年代，投资800亿美元进行工厂的现代化改造：25亿买计算机公司、52亿买休斯飞行器公司、几十亿买机器人、自动导向小车等——技术全自动化的Hamtramck工厂成本高、质量问题不断、一年后负荷率50%——过于自动化了1983年与丰田合建新联合汽车有限公司，GM旧厂、强调质量、团队合作、库存缩减以及正确的生产方式BurgerKing公司的运营战略决策领域92%的餐馆是特许经营的（影响10000多家餐馆和几百个供应商的运营战略决策）能力：方便顾客、避免过近的冲突；在便利店、加油站等地以“共有品牌”方式进行扩张；快速国际扩张供应网络：与特许经营者和供应商的密切、相互信任关系；长期关系公司（可口可乐）、独立的合作式采购（餐馆服务公司）流程技术：新厨房设备、计算机化的技术（烹饪、订单）开发与组织：在43家自营店试用新设备、采用新的操作规程；面向整个连锁网络的改进和培训体系运营战略矩阵绩效目标质量速度可靠性柔性成本能力供应网络流程技术组织开发决策领域资源利用市场竞争运营战略资源利用市场竞争产品和服务的质量配送中心根据温度将货物分组信息共享和支持系统扩展服务的理念速度和可靠性合并表明可用性配送中心和库存管理系统保证快速的库存补充对销售趋势和顾客趋势相应的柔性综合信息系统（TIS）提供趋势预测和供应调节综合信息系统对每天的销售和供应模式进行综合、复杂的分析成本最小化运营成本资金成本流动资金区域主导降低配送和广告成本公共配送中心拥有更少的供应源，提供小批量、多批次配送掌握销售数据的区域顾问协助店铺杜绝浪费，增加销售量店铺选址店铺规模配送中心的数量和类型订货和库存的补充综合信息系统(TIS)特许经营商关系信产品和服务的开发改善运营的方法能力供应网络流程技术组织开发***非常重要**重要*次要***************日本7-ELEVEN公司的运营战略矩阵运营战略的过程层次1：匹配——根据需求调整资源维真列车：——维真品牌？？？！维真（Virgin）品牌在娱乐、个性、时尚等方面独占鳌头（汇聚了饮料、航空公司、音乐、结婚礼服等公司），但不久前维真购买了部分刚刚私有化的英国铁路系统——经常取消车次、误点、服务质量差、车厢拥挤、不停地找借口，与其创新形象不匹配。需要改造线路、信号系统等才能实现其缩短旅行时间、旅途平稳而轻松层次2：可持续性——匹配过程随时间延伸层次3：风险——市场和运营绩效失去平衡日产汽车的衰落：缺乏通用的全球平台，放弃轻型卡车业务，阻止240Z型样车开发,1997年有30个平台，1999年，与雷诺合资，新的联合机构有10个平台，2000年亏损61亿美元，2001年盈利30亿美元。维真列车与日产公司YX市场需求运营资源能力水平市场与运营能力之间的协调在运营战略中，“匹配”是市场与运营能力之间的协调市场需求运营资源能力水平在运营战略中，“匹配”是市场与运营能力之间的协调运营能力的改进市场需求的扩张市场需求运营资源能力水平增加风险偏离匹配线意味着增加风险日产（1999）维真（2001）改进途径增加风险增加风险时间、权衡和目标定位运营战略随着时间而变大众汽车的运营战略演变历程权衡休斯顿，我们有一个问题1999年12月3日，火星极地着陆器（第二次烧毁）更快、更好、更省（Faster、Better、Cheaper）预算削减30%，过去5年中4500多名科学家和工程师离开（其中只有1000名在40岁以下），火星发射每26个月仅有一次适宜发射的机会英国航空公司在服务质量与空间利用率之间的权衡将头等舱设计成“空中之床”渡美餐饮服务股份有限公司速冻食品餐馆——“餐馆里的家庭饭桌”权衡的类别服务成本资本支出流动资金与与与与与与目标选择与运营的集中战略集中：1997年1月，美国百事公司宣布放弃其快餐业——必胜客、墨西哥快餐、肯德基低成本航空公司集中于低成本西南航空公司、维真快运公司、瑞恩航空公司、捷航戴本：试图通过稍高于其他低成本航空公司的服务质量和双机舱、常客优惠计划和免费机上服务来与其他公司拉开档次、拥有多机型——不到3年因债务问题被迫出售保险公司的集中专营寿险：美国林肯国民保险公司、英国保诚保险公司寿险与财产和意外事故保险：法国安盛保险公司、美国国际集团（AIG）开创“始于基本，终于基本”的公司风气——MK股份有限公司的创建者青木定雄问候语是一切的基本作为企业素质而受到好评改善员工的生活环境将使营业额增加员工是我的朋友通过“还市民以出租车”活动开展新的服务不断推出新的服务坚持做理所当然之事的重要性孙正义与软银旗下的雅虎时价总额超过了索尼日本思科等公司的时价总额超过了丰田与NTT软银集团拥有全世界互联网产业的25%19岁构想50年的事业现在构想软银的300年安然存在“四阶段模型”：哈佛大学海斯&惠尔赖特内部中立外部中立内部支持外部支持运作职能作用的评价不拖后腿与竞争者同行业最佳重新定义行业实施战略支持战略发展战略构筑竞争优势内部中立外部中立内部支持外部支持“四阶段模型”利益相关者对运作的期望运作系统的5大绩效目标运作系统的绩效目标社会：就业、社区福利、优质产品与服务、环境保护组织运作系统顾客：规格、品种、质量、速度、柔性、成本员工：雇佣、酬劳、工作环境、个人发展股东：投资收益、投资价值供应商：永续经营、良好合作、发展能力主要利益相关者期望速度成本柔性可靠性质量交货期短价格低交货可靠品种、规格、样式、交货数量与时间产品与服务符合设计规范加工速度快工艺过程无缺陷微观运作可靠高生产率具备灵活调整能力运作绩效的内外部考察