神华集团应用案例

神华集团应用案例名词解释：集中管理：是指在网络环境中实现对企业集团各成员的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲，集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享；从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。财务集中管理：主要包括财务业务一体化（以核算为基础，为管理和控制提供实时数据）、全面预算（以预算管理为核心，建立全面预算管理和控制体系）、资金动态控制（通过对资金的集中管理，实现对资金有效控制）、决策支持（通过绩效测评，把脉企业经营业绩，支持企业决策）。协同商务：包括两层含义，从企业内部来看，在网络环境中，构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提高；从企业外部看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。一、国际化运营国际在线报道：中国最大的煤炭开采企业获准进行首次公开募股(IPO)，神华集团有限责任公司(ShenhuaGroup)将筹集最多30亿美元资金，它可能是第一家同时在上海和香港上市的公司。位于北京的神华集团成立于1995年，它还经营发电、铁路和航运等业务。该公司旗下有35家子公司，资产总额超过人民币1,000亿元，相当于大约120亿美元。——来源：华尔街日报1997年8月18日神华国际(香港)有限公司董事会成立。1998年11月18日神华集团公司与美国伊士奇公司签订神华神木二期电厂项目合作经营合同。1999年11月17日神东煤炭公司与美国朗艾道亚洲公司在北京签订合资兴办神艾道皮带机厂协议。2000年8月22日神华集团公司叶青董事长与德国鲁尔公司史达哲董事长在北京共同签署了井下和堆场防火合作协议。2005年获准上海和香港两地同时上市神华集团有限责任公司（简称神华集团公司）注册资本金25.8亿人民币，是国务院大型试点企业集团之一，也是列入涉及国家安全和国民紧急命脉的39家国有重要骨干企业之一。在国家计划中实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权和外事权。神华集团公司主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路、电厂、港口、航运船队等项目，实行矿、电、路、港、航一体化开发，产运销一条龙经营；是一个以能源、交通为主业，多元化经营，跨地区、跨行业、跨国发展的大型企业集团。连续4年煤炭产销量增长千万吨，2003年产销量双双突破1亿吨，列国內第一、世界前列，一举跨入我国最大500家企业的第三十四位。二、集团管理模式与战略目标神化集团坚持以发展为第一要务，在保持跨越式发展势头的基础上调整结构，从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工和煤化工为主转化，提高发展的质量和效益；坚持体制创新和制度建设，加快企业改革的步伐；坚持以人为本，树立统筹协调的可持续发展观，努力增强企业竞争力，加快向大公司大企业集团战略目标迈进的步伐。第一阶段，到2005年。实现煤炭年产销1.5亿吨，自营控股电厂运营规模达到800万千瓦。2007年第一条百万吨级煤炭直接液化生产线投产。第二阶段，到2010年。实现煤炭年产销２亿吨以上，自营控股电厂运营规模达到2000万千瓦，煤液化形成1000万吨成品油的生产能力。第三阶段，到2020年。神华一期企业实现煤炭年产销３亿吨，自营控股电厂运营规模达到4000万千瓦，煤液化形成3000万吨成品油生产能力。努力实现神华集团发展成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为主要产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业大型能源企业集团的战略目标。链接一：我国煤炭产业国际竞争力分析从资源、产能、煤炭需求与价格以及企业管理机制上综合评价，我国煤炭工业就国际竞争力而言属中上水平，对广大发展中国家，尤其是东南亚、西亚地区的煤炭工业能产生较强的辐射作用。1、加入WTO的影响煤炭企业经营机制方面：我国煤炭进口关税将进一步降低，进口的数量将有可能增加，再加上石油、天然气等洁净能源的进口和新能源的开发，势必减少煤炭的消费量。对我国国内煤炭的生产与销售市场，特别是对东南沿海煤炭市场形成一定的冲击；东南沿海地区外资电厂的增加，大大增强了这种冲击的可能性。上述挑战也可以促进我国煤炭企业努力提高产品质量、增加品种、降低成本，提高效益，提高产业集中度，实现规模经营，推动煤炭行业结构调整。煤炭产品出口方面：一是我国的外贸体制入世后将逐步与国际接轨。国外的贸易公司，包括跨国煤炭公司、煤炭进出口国的贸易公司、用户等将会直接向我国煤炭生产企业采购煤炭。二是除生产成本外，运输费用和港杂费是影响我国出口煤炭价格的主要因素。劳务输出与技术合作：积极开展对外承揽工程，由勘探、设计、施工、生产到加工利用，我们的技术、装备、劳务将可能逐步进入国际市场，尤其是广大发展中国家，成为我国煤炭行业一个新的经济增长点。2、应对策略：加快煤炭企业改组改造，走新型工业化道路。尽快建立现代企业制度，提高企业自我发展能力，以增强其在国内外市场上的竞争力。①以建立现代企业制度为方向，形成新的体制和机制；②积极推进国有煤炭企业上市融资，充分利用国内国外两个市场，广泛吸收市场资本，促进国有企业改革和发展；③实施新型工业化和科技兴煤战略，积极探索发展煤炭大型企业集团的实现形式，尽快形成一批具有较强国际竞争能力的大型企业集团。依靠科技进步，实现结构调整和产业升级。发挥整体优势，实施多元化经营战略，在稳定和扩大亚洲市场的基础上，积极开拓欧洲等其他国际市场。要充分利用加入ＷＴＯ后良好的国际环境，加强国际经济技术合作。三、实现战略目标所面临的风险神华集团副总经理凌文曾表示，自己刚到神华来的时候，发现神华集团有短期贷款几十个亿，下面各家分公司在银行里又有存款几十个亿。这是个奇怪的现象，整个集团应该在一个规范的平台之下工作。有了这个财务平台，可以把集团内的资源集中运作，有利于对外扩张和优化资源。1、跨地区、跨行业，复杂程度高，对集团管理合力提出挑战神华集团实行煤、电、路、港、航一体化开发，以煤炭、电力、煤制油、金融为四大核心主业板块，同时开展与主业相关的产品经营、国内外贸易等业务，发展房地产、科技开发等实业。由于整个集团地跨内蒙、陕西、山西、河北、北京等省市，横跨十几个行业，如何统一管理、统一口径、统一核算模式成为第一个大的问题。自1998年以来，神华集团按照国务院要求，陆续并入14家部委脱钩企业，这些企业的行业背景和基础管理工作差异性很大，观念上、体制上、手段上传统的东西较多，从工作流程、会计核算到产权管理亟待从制度建设和管理手段上进行统一规范，集团内部的磨合还需要很长的时间。2、国际化竞争愈演愈烈，对集团快速反应提出挑战随着中国加入WTO，企业集团之间的竞争已不分国界和地域，国内竞争国际化，国际竞争国内化，企业间的竞争不仅表现为单纯的国内企业间的竞争，而且要在复杂多变的国际环境中同国际大企业竞争，这就要求企业集团及时捕捉市场变化的信息，对于迅速变化的市场作出快速反应。国资委要选择30到50家大型企业集团率先走向国际化，神华集团作为国有重要骨干企业之一，原有的组织结构层级较多，决策时间较长，无法适应快速变化的国际激烈竞争环境。这就要求集团必须主动适应国际化竞争的要求，积极走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以适应快速变化的市场挑战。3、集团经营快速发展对财务管理模式提出挑战作为快速发展高速增长的成长型企业，神华集团近几年来盈利是呈几何级数增长的。由于集团资产的迅速膨胀，经营的迅速发展，所有由于管理跟不上而出现的不协调问题的焦点统统压在财务：财务信息应如何更好地满足基层和管理层、决策层的需要是关键所在。在这种情况下，神华集团原有传统的财务分散管理模式已经无法应对集团经营快速发展的挑战。由此，企业集团在财务管理模式的变革中紧密融和信息技术，在管理模式上支持整个集团实现集中监控、集中管理成为关注的焦点。四、管理变革与信息化管理的需求麦肯锡的一位资深董事说：“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。将信息技术与管理有机融合，构建网络环境下财务集中管理模式使信息得以集中，从而实现集团集中监控和集团规模经营，提升集团的核心竞争能力。集中的财务核算管理：由集团自行选择基础数据设置，统一集团的核算标准和规则，加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时监控，达到集中管理的目的。全面的预算管理：以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，并进行全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对集团成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。强化的资金管理：为满足集团企业结算中心及内部银行的业务需要，资金管理系统对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环，加强资金的统一结算，及时掌握集团整体资金状况，合理分配资金，提高资金使用效率，保证集团企业的正常运作。及时准确的合并报表：对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销的功能，真实反映集团的财务状况、经营成果。智能的决策支持：为集团提供决策支持工具，使集团管理者在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导决策者对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。层次分析与角度分析交互进行，从而得到产生结果的内在原因，提示数据之间隐含的关系，使决策依据数据化，保证决策结果的科学性。五、信息化工具与应用应用步骤一：构建分级集中管理模式神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业，逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。三级应用图示：神华集团财务管理及会计核算采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。应用步骤二：制定统一制度鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。面对应该如何协调动作、统一指令的问题，集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时，对于出现的许多矛盾和问题，集团积极地逐步进行创建、磨合。提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保留个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。在统一了口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台：如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销处理、账龄分析，同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施，制定了集团财务制度的4个核心办法：全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心，重新调整确定集团统一的财务制度的内容。应用步骤三：构筑集团数据采集平台数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的