06第六章 绩效管理

人力资源管理HumanResourceManagement课件制作：乔瑞樊智勇赵航李付彩吕晓军人民邮电出版社版权所有c2010第六章绩效管理人力资源管理HumanResourceManagement人力资源管理了解绩效及绩效管理的含义；理解绩效管理的四个环节掌握绩效评价的方法；能够根据所学知识对一个企业进行绩效管理制度的设计。本章学习目标人力资源管理本章主要内容第一节绩效管理概述第二节绩效计划与监控第三节绩效评价主体及误区第四节绩效评价方法第五节绩效反馈第一节绩效管理概述人力资源管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义绩效，也称业绩，是指员工经过考评并被认可的工作行为、工作表现及工作结果。核心概念从绩效的定义可以知道，对员工进行绩效考评涉及工作结果和工作行为。员工的工作结果，被称为“任务绩效”，即指按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。员工的工作行为，被称为“周边绩效”或者“关系绩效”，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。人力资源管理激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数第一节绩效管理概述一、绩效的含义及特点（续）（二）绩效的特点1．绩效的多因性人力资源管理第一节绩效管理概述2．绩效的多维性——除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面进行评估。3．绩效的动态性——员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。一、绩效的含义及特点（续）（二）绩效的特点（续）人力资源管理二、绩效管理（一）绩效管理的含义第一节绩效管理概述绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。核心概念人力资源管理绩效计划绩效评价绩效反馈绩效监控绩效管理系统示意图二、绩效管理（续）（二）绩效管理系统第一节绩效管理概述绩效管理是事前计划、事中监控和事后评价及反馈的四位一体的闭环系统。人力资源管理第一节绩效管理概述绩效管理与绩效评价的区别主要有以下六点。1.绩效管理是一个完整的系统，而绩效评价是这个系统中的一部分。2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的总结。3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段。5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则只注重成绩的大小。6.绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。二、绩效管理（续）（二）绩效管理系统(续)人力资源管理1.战略目的。就是指绩效管理能够把员工的努力与组织的战略目标联系在一起，通过提高员工个人的绩效来提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。2.管理目的。通过绩效管理，可以对员工的行为与绩效进行评估，以便适时给予相应的奖惩以及激励，其评价的结果是企业进行薪酬管理、作出晋升决策以及保留或解雇员工的决定等人力资源管理决策的重要依据。3.开发目的。在绩效管理过程中，通过绩效评价可以发现员工的不足之处，在此基础上有针对性地进行改进和培训开发，从而不断提高员工的素质，达到提高绩效的目的。第一节绩效管理概述二、绩效管理（续）（三）绩效管理的目的人力资源管理1．可以促进员工的发展2．有助于提升企业的绩效3．能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突4．可以节约管理者的时间成本第一节绩效管理概述IBM前首席执行官（CEO）曾经说过，一个企业的管理就是人力资源管理，而人力资源管理的核心就是绩效管理，可见绩效管理在企业管理中的重要作用。二、绩效管理（续）（四）绩效管理的意义第二节绩效计划与监控人力资源管理一、绩效计划（一）绩效计划的过程第二节绩效计划与监控准备阶段沟通阶段审定与确认阶段准备包括：组织战略目标和发展规划、企业年度经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人的工作职责、员工上一个绩效周期的绩效评价结果等信息绩效计划沟通时应该至少回答以下四个问题：该完成什么工作；按照什么样的程序完成工作；何时完成工作；需要哪些资源与支持。管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认人力资源管理第二节绩效计划与监控绩效指标——企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准——企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。也就是说，指一般来说，绩效指标是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而绩效标准是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。也就是说，指标解决的是企业需要考核什么，才能实现其战略目标；而标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。标解决的是企业需要考核什么，才能实现其战略目标；而标准关注的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。一、绩效计划（续）（二）绩效指标人力资源管理第二节绩效计划与监控1．绩效指标的设置绩效指标应当实际绩效指标应当有效绩效指标应当具体绩效指标应当明确绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有变动性一、绩效计划（续）（二）绩效指标人力资源管理第二节绩效计划与监控2．绩效指标的选择依据绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价所需信息的难易程度一、绩效计划（续）（二）绩效指标(续)人力资源管理第二节绩效计划与监控1.绩效标准的四个要素完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的操作性定义、等级标志和等级定义。指标名称销售收入增长率（%）指标的操作性定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比等级标志ABCDE等级定义＞2015～2010～155～10＜5绩效指标与标准的四个要素示例一、绩效计划（续）（三）绩效标准人力资源管理第二节绩效计划与监控2.绩效标准的分类——描述性标准和量化标准指标名称指标定义等级标志等级定义管理决策设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动1级较少制订、做出决策或表现出决策的随意性2级决策犹豫，忽略决策的影响信息3级作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略4级决策恰当，一般不会引起争议5级善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择描述性标准示例3．设计绩效标准时应注意的问题绩效标准的压力要适度绩效标准要有相对的稳定性一、绩效计划（续）（三）绩效标准人力资源管理第二节绩效计划与监控一、绩效计划（续）（四）绩效周期案例思考海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团，其总裁张瑞敏提出的“OEC管理法”由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。但是多数企业没有海尔集团的资源优势和管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统，那么他们应该如何确定评价周期呢？在确定绩效周期时，应考虑到以下几个因素。1．职位的性质2．指标的性质3．标准的性质人力资源管理第二节绩效计划与监控二、绩效监控小知识Fournies对来自世界各地的2万经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在前8位的是：①员工不知道该做什么；②员工不知道怎么做；③员工不知道为什么做；④员工以为自己正在做（缺乏反馈）；⑤员工有他们无法控制的障碍；⑥员工认为管理者的方法不会成功；⑦员工认为自己的方法更好；⑧员工认为自己有更重要的事情要做。答案出乎意料。绩效管理问题更多的是出在前期的任务分配和中期的任务指导上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个原因在所有回答中所占据的比例高达99%。虽然大部分经理自认为已经为员工布置了任务，进行了基本的任务指导，但效果并不理想—员工仍然缺少明确的努力方向和反馈。人力资源管理第二节绩效计划与监控在该阶段，管理人员至少需要做以下三方面的工作：与员工持续沟通辅导与咨询收集绩效信息二、绩效监控第三节绩效评价主体及误区人力资源管理第三节绩效评价主体及误区绩效评价主体应当满足的理想条件：了解被评价者的职务性质、工作内容、工作要求、绩效标准与公司有关政策，熟悉被评价者的工作表现，尤其是本评价周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会。当然此人还应当公正客观，不具偏见。（一）直接上级评价（二）同级同事评价（三）自我评价（四）直接下级考评（五）外界评价专家或顾问评价（六）360°绩效评价一、评价主体人力资源管理第三节绩效评价主体及误区（1）定势误差（2）评价指标理解误差（3）首因效应（4）自我对比误差（5）光环效应/晕轮效应（6）中心化倾向（7）压力误差（8）对照误差（9）宽大化/严格化倾向（10）近因效应（11）马太效应二、绩效评价中的误区第四节绩效评价方法人力资源管理第四节绩效评价方法小知识美国著名的人力资源专家韦恩·卡肖指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万能药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是，这样的方法并不存在。……总而言之，工作绩效评价过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”人力资源管理第四节绩效评价方法含义：民意测验法就是请被评价者的同事、下级及有工作联系的人对被评价者从几个方面进行评价，从而得出被评价者的评价结果来。优点：具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工特别是与被评价者有直接工作联系的人员对干部的看法。缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的影响。比如某一位干部工作积极，具有开拓性，对组织绩效来说作出了很大的贡献，但是在工作过程中却得不到多数人的理解和支持，甚至影响到很多人的眼前利益。这样他在民意测验法的评价中就难以得到比较好的评价。一、民意测验法人力资源管理第四节绩效评价方法含义：交替排序法是一种运用得最为普遍的绩效评价方法之一。其操作方法是：首先，将所有需要被评价的下属人员的名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去。而后，在被评价的某一绩效特征上，哪位员工是应当被排在最前面的，而哪位员工应当被排在最后面。然后，再在剩下的员工中挑出最好的和最差的，以此类推，直至所有需要被评价的人员都被排列到表格之中为止。优点：比较简单易行。缺点：员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数太多，这一排序结果往往就缺乏实用性。二、交替排序法人力资源管理第四节绩效评价方法含义：配对比较法是根据绩效评价要素，把所有的被评价者分别按照两两一组的方法进行比较，并判断优者和劣者，如优者为1分，劣者为0分。在进行完所有的比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分的高低来评价出被评价者的绩效优劣次序。优点：准确度比较高。缺点：一旦超过20人，就相当费时费力了。它的另一个缺点是难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会造成循环.三、配对比较法人力资源管理第四节绩效评价方法概念：就是在绩效评价开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。一般来说，各个等级的比例分布接近正态分布的情况。优点：既拉开了被评价者之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，避免盲目评价与失控现象。缺点：使绩效水平相近的员工因为比例控制而被划分到不同的