电子商务-戴尔案例

一、着眼于顾客需求的戴尔铸就成不可一世的戴尔•1、概况戴尔是一家从事开发、生产、销售和支持个人电脑及其他相关产品的跨国科技公司。戴尔总部设在美国德克萨斯州的圆石城，目前在全世界45个国家和地区设有分支机构，共有雇员8万2千多人。戴尔在20世纪80和90年代曾一度成为最大的个人电脑销售企业。2008年，戴尔是仅次于惠普的第二大个人电脑销售企业。戴尔公司提供的产品包括：个人电脑、数据存储仪器、服务器、网络交换器、软件和电脑外围设备。2008年，戴尔公司位于《财富》杂志评选的全美500强企业的34位以及全球500强企业的第106位。一、着眼于顾客需求的戴尔铸就成不可一世的戴尔•2、戴尔大事记1984年，德州大学的学生迈克·戴尔创立了一家名为个人电脑有限公司（PC’Limited）的公司。迈克·戴尔认为向客户直接销售个人电脑有助于更好的了解客户的需求并找到满足此类需求的有效方法。1985年，该公司生产出了第一台自己设计的个人电脑——“TurboPC”，售价为795美元。公司采用在电脑杂志上刊登广告，然后直接向顾客销售的模式，第一年就获得了7300万美元的收入。1988年，该公司改名为“戴尔电脑公司”。一、着眼于顾客需求的戴尔铸就成不可一世的戴尔•2、戴尔大事记1990年，公司尝试通过零售商间接向顾客出售电脑，未取得成功从而重新回到向顾客直接销售的模式上来。1999年，戴尔兼并了康柏公司，成为美国第一大个人电脑销售企业，年销售收入达到250亿美元。2002年，戴尔公司开始在多媒体和家庭娱乐市场拓展业务，生产出了电视机、数字播放器、小型打印机等产品。与此相适应的，公司更名为戴尔公司（DellInc.）。2006年，戴尔收购了电脑硬件生产商Alienware。一、着眼于顾客需求的戴尔铸就成不可一世的戴尔•3、戴尔的商业模式自成立之日起，戴尔公司一直使用通过电话或互联网向顾客直销的销售模式。在财务上，戴尔一直保持了逆向现金周转周期这一模式，即戴尔是先收到产品的货款然后再支付用于购买原材料的费用。此外，戴尔还采用JIT（及时）存货管理系统。该管理系统只在接受客户订单后才向供应商购买需要的原材料，将存货的管理成本降到最低。戴尔用大众可接受的价格，生产出了高度客制化的产品。一、着眼于顾客需求的戴尔铸就成不可一世的戴尔•4、戴尔的营销策略戴尔常用的扩大销售的策略包括：在电视、互联网、杂志以及报纸上刊登广告；全年性的降价促销；赠送赠品（如打印机）、免除运费等。2006年，戴尔采取了较大幅度的降价策略，保住了其19.2%的市场占有率，但同时戴尔的利润率也从8.7%降低到4.3%。二、传统直销模式铸就先天优势戴尔直销模式是非常有效的“从生产者到订单者“的模式，成本低且高效。它的特点是直接面向客户，根据订单制造，减少中间环节，并且产品和服务都有明确的市场直销流程电话下订单组装完成委托运输产品运输•为了提高直销流程的效率，采取的措施：1、根据客户需求调整销售人员和产品层级。他大量利用打印媒介，利用能够吸引顾客的市场沟通方式，让顾客来了解它的直销模式和先天的优势。通过流畅的沟通，戴尔就能准确的预计市场需求，从而据此调整销售队伍，改进产品层级以满足需要。二、传统直销模式铸就先天优势•为了提高直销流程的效率，采取的措施：2、减少供应链条，保持产品可追随性，保证了供货时间。从订单接收到产品运输的整个过程只需要36个小时。在DELL计算机生产的供应链上，链条的长度予以缩减，节点企业只有：供应商、制造商（核心企业）和顾客。这种模式可以克服在供应链管理环境下的库存问题。二、传统直销模式铸就先天优势•为了提高直销流程的效率，采取的措施：3、建立高制造容量的车间来提高工厂的产量，便于戴尔的集中化管理、柔性化生产、高效率产出，为顾客提供更有效率的个性化服务。二、传统直销模式铸就先天优势•为了提高直销流程的效率，采取的措施：4、产品质量的持续改进。二、传统直销模式铸就先天优势三、明确市场细分抢占市场高地DELL将市场细分为三类：一是Transactionalcustomer（简称T客户，占40%，对价格敏感）；二是Relationshipcustomer（简称R客户，占30%，注重产品质量而对价格相对不敏感）；其余的则是两者兼有的客户。三、明确市场细分抢占市场高地T客户大多数为个人的或商业性客户，一般会大量购置产品，对他们来说，购买的经济效益是主要考虑的因素，对价格敏感，比较关注特色而较少关注其他性能，购置产品比较盲目，多通过广告、评论、经验来购买。针对他们非常关注经济效益的特点，可以向定货商提供折扣，来拉拢新客户，保住老顾客。鼓励他们用信用卡或者直接全额付款，并有意识的培养这类客户对产品性能的认识，提高客户忠诚度。三、明确市场细分抢占市场高地R客户多为事业性客户，比如政府。他们一般不在乎价格，而更多的关注产品可靠性、卖方实力以及企业的标准化之类的特性，他们通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业。这类客户在戴尔的成功史上扮演了重要角色。及时向他们提供除单纯的硬件销售外的增值服务，比如组装。公司为这类客户提供法人购买程序、租用协议等有效的长期付款方式，以保持双方信誉对等、财务支持、长期合作的良性双赢关系。四、模式壁垒助力戴尔模仿变革败推康柏•分销与直销起冲突，自身传统渠道抵制。戴尔模式的主要特点是直销、零库存和市场细分等，康柏学习戴尔不成功，来自原有经销体系的抵制和压力太大。而康柏在戴尔的压力和自身矛盾的多层因素堆积下，连自己的生存都成了问题，最后出现了被惠普购并的结局。IBM学习戴尔做直接业务的力度过大，曾引发经销商抵制。IBM和康柏走的“鱼与熊掌兼得”的中间路线，打破了原有分销渠道的价值链，渠道合作伙伴必然出面抵制。四、模式壁垒助力戴尔模仿变革败推康柏•失去现有市场地位，自身沦为跟随者。戴尔的优势是有效地把客户的需求和公司制造直接对接，根据客户的需求来做定制，把中间商的环节取消。康柏与IBM主要将产品通过经销商卖给客户，在连续降价的形势下，直接模式则代表了市场的主流方向，而基于分销模式的弱点和缺陷暴露出来。康柏与IBM这类企业在电脑市场通过渠道经营多年，在各自优势客户群体与领域已建立稳定的客户群，戴尔的成功是瞄准上述企业的弱点与真空地带，模仿将自动退出优势领域去竞争弱势领域，无异于失去现有市场地位，丢了西瓜捡芝麻。四、模式壁垒助力戴尔模仿变革败推康柏•转制风险过高，传统模式无法保证零库存戴尔公司的直销模式只是手段，真正努力的方向是追求零库存运行模式。康柏与IBM原有高成本模式在戴尔的低价打压下，如转制，存在资金流断裂风险，获利空间基本被淘空，以牺牲利润的价格战来保住业界地位的策略无法实行；实现零库存的运行模式无法适用于传统渠道销售，成本仍高居不下，无法真正降本。五、利用互联网络优化模式流程客户市场细分处理器生产商按订单装配承运商DELL订单处理器网上下订单分发订单客户实时跟踪产品送达客户发货为了在互联网上进行销售，戴尔将其组织结构扁平化、柔性化，上下级的关系已被流程的关系所替代，基本分为销售、市场、物资供应、订单管理等。六、组织结构扁平化业务关系流程化•销售戴尔的销售部门是其最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。六、组织结构扁平化业务关系流程化戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：小型企业及家庭用户部重要客户部（PAD）大客户部（LCA）•销售六、组织结构扁平化业务关系流程化针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不安排外部销售人员。•销售六、组织结构扁平化业务关系流程化外部销售人员主要负责寻找大客户或者大量订单，需要熟悉财务、跟踪问题，并对此负责，同时让内部销售人员与客户保持联系。内部销售人员主要的工作是使用和维护戴尔的销售自动化系统，实现戴尔销售管理的中央集中式管理。•销售六、组织结构扁平化业务关系流程化戴尔的市场部非常重要，负责根据公司的目标制订具体到型号的目标，比如，中国戴尔的目标是比行业水平增长再提高30%，市场部根据这个目标与产品的规划制订每个型号的销售目标与定价，在这个基础上，财务制订保守的目标（一般低于市场预测），而生产指定其产能目标（一般高于市场预测），每个季度滚动调整，全公司每个员工围绕其目标开展工作，所以根本不会发生订单大于产能的情况。•市场六、组织结构扁平化业务关系流程化物资供应部门根据生产部门制订的产能计划向供应商发布采购的预测，要求必须备两周的原材料的库存，如果因戴尔的原因发生新品的更改或其他使原材料不能使用的情况，戴尔承诺承担两周库存的损失（虽然这部分物料的物权不属于戴尔）。•物资供应六、组织结构扁平化业务关系流程化订单管理部是一个中枢环节，是连接生产、采购、销售、市场的中枢，基本的工作由系统完成，主要处理异常的信息。•订单管理六、组织结构扁平化业务关系流程化•相比传统的直销模式，网络直销更加让Dell贴近客户，靠近市场，更为积极的调动内部各部门之间的协调以应对市场的变化，因为高效带来了巨大的成本节约。七、突破传统直销节约成本有道•戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大地将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。七、突破传统直销节约成本有道•通过网络直销建立起来的网络系统本身就是一强大的管理工具和系统，降低客户成本的同时，也降低了内部管理成本，比如更加的细化工作流程，在线查询代替人工成本以及使极大地提高销售人员的有效销售时间等。七、突破传统直销节约成本有道•同时网络直销的另一作用是整合生产基地，生产基地可以远离市场到人工费用和土地价格比较低廉的地区进行生产，有效降低成本，对市场的覆盖面更加广泛。七、突破传统直销节约成本有道•网络直销相比传统直销而言，对库存的管理将更加简化和有效，无疑对成本的节约贡献巨大。七、突破传统直销节约成本有道总的说来，网络直销作为DELL传统直销的自然延伸，其最大作用为提高效率，简化内部组织结构，细化工作流程，优化资源配置，从而进一步强化生产各个价值链环节对价值的贡献和成本的节约。七、突破传统直销节约成本有道•戴尔早期的直销模式为实现网络直销提供了先天便利八、积累自身优势助力企业成功戴尔直销模式是非常有效的“从生产者到订单者“的低成本的分销系统。它的特点是直接面向客户，根据订单制造，并且产品和服务都有明确的市场。大量利用打印媒介，戴尔的市场交流吸引了顾客们到它的直销模式和它先天的优势。•戴尔对于产品品质的提升为后来网络直销提供了基础尽管在电脑行业里获得了高质量的奖，戴尔仍然不停的改进产品。例如，当产品线重新组装后，接触数降到了15次以下，很快硬盘拒绝率降低了40%，整个的戴尔电脑失败率降低了20%。不仅如此，戴尔还为顾客提供高性价比的附加服务。比如围绕客户的需要安装商业和专利软件；给顾客提供租赁服务，以降低其购买的成本；与顾客一起进行适当的软件管理实践，提供许可证项目和有效的安装服务。八、积累自身优势助力企业成功•戴尔对于互联网技术的关注与重视，使得戴尔更早地将传统直销模式过渡到网络直销模式在90年代早期，戴尔就开始尝试用互联网对顾客的需要进行回应，传输在线技术支持和编制身份信息。在1995年末，戴尔团队开始设计在线零售商店，为戴尔商品的传送提供技术支持。在1996年7月，戴尔公司启动了它的在线网站，戴尔开始通过其网站处理业务，并在顷刻之间，使其每周通过网络的销售额达到了100万美元。八、积累自身优势助力企业成功•戴尔通过与各种细分市场的客户紧密沟通，不断完善提高网络直销系统对消费者习惯及其购买、使用行为进行市场调查与研究。针对大客户开发了超过200