用友大项目经理操作手册1.6(2014年调整版)

YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.项目管理办公室（PMO)2014年11月18日用友大项目经理操作手册YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.0项目管理流程概述1项目启动阶段流程介绍3项目关闭阶段流程介绍目录：2项目实施阶段流程介绍4配套项目管理制定及工具5特别提示YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.3.ProjectClosure项目关闭阶段2.ProjectDelivery项目实施阶段1.1解读委托信息,完成项交接工作1.2项目规划与立项,维护项目基本信息1.3明晰项目干系人,制定项目管理计划1.4项目内部启动，进行初次团队建设1.5项目预算制定1.6项目启动1.7项目启动阶段Review1.8文档配置规范1.9实施方法,文档裁剪.2.1工时与日志管理2.2费用报销管理2.3应收账款与回款2.4权责管理2.5预算执行与跟踪2.6SPS问题管理与支持2.7关键里程碑管理2.8资源申请与结算2.9外包管理2.10干系人期望与沟通管理2.11质量与风险健康检查2.12交付物管理3.1项目结算申请3.2组织项目绩效自评和成员评价3.3项目文档归档3.4项目关闭3.5项目例外关闭或延期1.ProjectLaunch项目启动阶段作为一位用友PM,您可能会碰到如下项目执行阶段的项目管理流程小提示：在“幻灯片放映”的模式下，点击每个流程后面的箭头，可以轻松带你去相关的页面。YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.0项目管理流程概述1项目启动阶段流程介绍3项目关闭阶段流程介绍目录：2项目实施阶段流程介绍4配套项目管理制定及工具5特别提示YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.Page51.1解读委托信息,完成项目交接PM接收PMO项目的委托信息（见附件1.1.1），1天以内重点解读：项目质量要求、进度要求及工作任务书PM完成项目交接工作，形成项目交接单（见附件1.1.2),完成从项目打单团队到交付团队的工作交接。PM在解读委托信息及项目交接过程有任何疑问，请与该项目客户经理及机构PMO联系.1.2项目规划与立项,维护项目基本信息PM在项目交接完成，3个工作日内进行实施策略分析,申请项目立项，维护项目基本信息;PM填制项目立项申请表（见附件1.2.1），报PMO进行确认。由机构PMO在PMP系统完成主子项目立项。立项后，不得随意变更。项目立项后，2个工作日内PM在PMP系统完成项目基本信息的维护，具体操作方法请参考以下链接或咨询机构PMO系统操作手册（见附件：1.2.2）1.3明晰项目干系人需求,制定项目管理计划PM向项目客户经理收集项目干系人，了解干系人的期望及需求，制定项目管理计划。在项目正式启动前，PM需要了解干系人的期望及需求，详细见(附件：1.3.1）PM制订项目管理计划（见附件1.3.2），双方约定项目运作管理方式;PM依据项目管理计划和适用的交付方法，编制项目详细进度计划，（见附件1.3.3），作为项目推进依据其中：当总金额=RMB500K的项目“项目质量保证计划”，需提交给公司QA进行确认;在编制项目管理计划时，有任何疑问参见用友《项目管理方法论》或请与机构PMO联系附件1.1.1附件1.2.1附件1.3.1附件1.3.2附件1.3.3附件1.1.2附件1.2.21.项目启动阶段YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.1.4项目内部启动，进行初次团队建设（增加项目组织结构和职责PPT模版）PM匹配项目组成员，对成员的能力评估，进行成员分工授权，召开内部动员大会，并公布项目绩效方案PM搭建项目团队，公布项目组成员名单、明确项目岗位职责分工（见附件1.4.1）及资源投入计划（见附件1.4.2）PM下达项目绩效（见附件1.4.3），明确项目考核目标PM对项目组成员能力与项目匹配分析，制定团队能力提升计划见（附件1.4.4）.机构PMO提供顾问简历供PM支持工作，如对项目内部启动，团队建设有任何疑问请与机构PMO联系.1.5项目预算编制项目立项后10个工作日内，PM编制预算书，最终审定的项目预算数据是费用报销、成本控制、绩效考评的基线项目立项，PM进行预算编制（见附件1.5.1）预算终审后2个工作日内，PM在PMP系统，填报实施计划及项目预算表具体操作方法请参考以下链接或咨询机构PMO项目启动PM在项目正式开工前1周内，进行项目启动准备检查（见附件1.6.1），召开正式启动会PM组织召开项目启动会，形成项目启动会议纪要，（见附件1.6.2）启动之后需要对客户方项目团队进行必要的培训，培训课程包括但不限于《项目管理沙盘》、《企业经营沙盘》等。当总金额=RMB500K的项目，可以申请总部项目管理专家作为讲师.如对项目启动有任何疑问，请与该项目的客户经理联系附件1.4.2附件1.5.1附件1.6.1附件1.4.4附件1.4.3附件1.6.2附件1.4.11.项目启动阶段YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.1.7首次项目质量与风险健康检查PM会收到QA发出来的启动阶段ReviewMeeting的邀请，通过Review来了解项目此阶段的健康状况；项目启动阶段Review需要PM准备和提供项目相关资料(见附件1.7.1)；在项目执行开始3周之内完成,QA和PM要完成启动阶段Review；当项目总金额=RMB500K的项目，由公司级QA组织Review当项目总金额RMB500K的项目,由机构QA组织Review如对首次项目质量与风险健康检查review有任何疑问，请与QA联系。1.8文档配置规范PM在项目启动阶段，建立文档配置规范：在编制项目文档时，参照项目实施成果规范要求（见附件1.8.1），进行统一编码，规范命名，集中储存，定时归档。PM需在客户现场建立文件服务器，存储项目过程文档，形成项目过程资产PM向公司PMO申请文件服务器，存储项目过程当文档，形成项目过程资产PM取得了关键文档，上传PMP系统具体操作方法请参考以下链接或咨询PMO实施文档裁剪PM依据“工作任务书”或项目管理要求，确认采用交付方法，裁剪合适的项目实施文档。获取最新版的“实施工具及文档包”、“项目管理工具及文档包”，请上用友实施创新平台下如对创新平台有任何问题请发邮件:[e-mail]，电话:[phone]-67600。如对实施文档裁剪，有任何疑问请与机构PMO联系。附件1.7.1附件1.8.11.项目启动阶段YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.0项目管理流程概述1项目启动阶段流程介绍3项目关闭阶段流程介绍目录：2项目实施阶段流程介绍4配套项目管理制定及工具5特别提示YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.2.项目实施阶段Page92.1工时与日志管理所有资源需全面、真实、及时填报工时至正确的项目Code，所有客户项目需按天/周与客户完成实施日志签字确认并提报PMO。PM以及项目组成员必须于每周一11:30之前在工时管理系统里填报上周在该项目中发生的实际工时；每日或每周一11：30前，项目组成员向项目经理提交经客户签字确认的工作日志（见附件2.1.1）。项目经理对相关工作日志进行审核；每日或每周一17：30前，项目经理将项目组的客户签字确认的工作日志提交给PMO，由PMO在工时管理系统中复核客户确认工作量；PM不迟于周一17：30前完成上周工时有效性审核，PMO需于5个工作日内完成工时最终复核；PM需将实际发生工时与“项目进度计划”、“项目人力资源投入与成本计划”进行对比，及时发现误填工时，保障项目成本归集准确；在工时管理系统（如下网址）中可以实时查询项目中工时的填报及修改情况，具体操作方法参见附件2.1.2；内网地址为：外网地址为：如对工时与日志管理有任何疑问，请与机构PMO联系。2.2费用报销管理所有项目成员需及时，准确，如实地填报差旅费，PMO需定期对项目费用预算执行进行监控，保障费用归集准确、真实。PM需在立项时完整维护项目团队成员名单，并根据项目情况定期更新，以保障项目成员在费用报销时能选择到正确项目；项目成员在项目费用报销时，除选择费用归集预算科目外，需同时选择费用归集的项目名称，PM进行审核；PMO定期对项目费用预算执行情况进行监控，并将监控结果反馈至PM；PM、PMO需定期将项目实际费用支出与“项目费用预算”进行对比，当阶段费用执行过高时，启动费用预警或申请预算调整（参考标准：项目规划~蓝图设计阶段费用预算完成率35%，系统建设阶段15%，上线切换阶段25%，项目终验25%）；费用报销系统：操作手册（见附件2.2.1）如对费用报销有任何疑问，请与机构财务联系。附件2.1.2附件2.1.1附件2.2.1YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.2.项目实施阶段Page102.4权责管理PM需按要求正确拆分子项目，并根据项目里程碑计划进行权责收入、里程碑成果管理，保障项目收入按计划达成。主项目立项后3个工作日内，PM需完成子项目拆分及确认，填制合同子项目拆分表（见附件2.4.1），由实施主管初审，机构PMO复核，财务经理终审。项目主子项目立项确定后，接权责里程碑标准（见附件2.4.2），确认权责收入；项目立项后，在项目进度计划确认的同时，PM需完成里程碑计划的确认，并以此为基线进行项目收入预测和管理，（见附件2.4.3）；当项目各阶段里程碑确认前的交付工作完成后，PM需提交里程碑确认单(见附件2.4.4）与客户签字、盖章确认。在《里程碑确认单》签署后，PM需于1周内将确认单及该阶段所有项目成果提交机构PMO审核、存档，并在项目管理平台上提交进度确认；如对权责管理有任何疑问，请与机构财务、机构PMO联系。附件2.4.1附件2.4.32.3应收账款与回款PM依据合同回款条件推进项目，催缴应收账款是项目经理的基本职责，同时也是项目收益管理的重要内容。PM按季度制定项目回款计划见附件PM取得客户签字盖章的里程碑文件，第一时间申请开票，并送达客户签收催款;PM款项回收之后，更新项目回款计划（见附件2.3.1），在PMP系维护回款信息PMP系统：如对应收账款与回款工作，有任何疑问请与机构财务、客户经理联系。附件2.3.1附件2.4.2附件2.4.4YonyouNetworkTechnologyCo.,Ltd.2.项目实施阶段Page112.5预算执行与跟踪管理《项目预算表》是PM进行项目管理的重要基线，PM需定期对预算执行情况、完工尚需估算成本进行监控，保障项目利润达成。PM需按月、按里程碑对项目预算执行进行跟踪（见附件2.5.1），项目预算执行数据由机构PMO定期向PM提供（数据来源：项目核算系统）；当出现季度负利润时，PM需组织项目干系人、PMO召开专题分析会，确定负利润原因及下一步执行策略；PM需以审定的项目预算为基线，对项目人工成本、项目收入达成、项目费用执行进行监控。当阶段预算完成率占比超标时，需立即启动纠偏，保障整体项目预算执行合格。当项目预算完成率超过100%时，PM需立即启动风险预警，组织项目干系人、PMO分析超支原因；“项目预算”为项目成本考核的基线，对于因