品质异常处理流程.

客户第一|阳光沟通|团队协作|拥抱变化|学习成长制程品質異常處理流程介紹目录1基本概念2异常处理程序介绍责任判定原则34PDCA工具5问题讨论一.基本概念1.定义：在制造过程中因一个或一组变异因子造成产品质量由原先的受控状态突变成失控状态。异常：非正常2.分類：人員物料設備/工具工藝/方法環境測量設計人员物料设备/工具工艺/方法环境测量设计3.產品常见不良NO項目現象1CCD警報CCD顯示器畫面停止,並發出警報聲.2真空警報真空不足,真空壓顯示數值過低,並發出警報3跳孔偵測孔和鏈孔打孔異常,打孔跳掉.4偏孔偵測孔未在載帶口袋的中心.5毛邊偵測孔和鏈孔周邊有毛屑6異物載帶上沾有鏽油,7顆粒載帶內有黑色顆粒,卡檔板或CCD警報8卡料用客戶提供晶片做入料測試不掉料1.异常处理流程：二.异常处理程序介绍确认不良追溯问题发生改善结果确认不良异常发生:预兆1.现场、现象、现物2.不良点确定、严重程度1.同批、上下批追溯2.不良判定(报废、重工、特采、挑选)、标识隔离1.原因分析2.改善确认:调整、修机、更换零件1.改善结果:OK/NG2.表单记录(品质异常记录表)001物料问题制程品质异常处理流程图时间现状目标开始客户责任部门/厂商001工艺问题001作业文件，作业标准有问题001人员作业的问题005根本原因分析006给出长久措施007试验或验证008效果确认009纳入文件010归档003效果确认002初步分析判定责任给出临时对策结束001设计问题发现部门LOOP002LOOP006制程品质异常联络单001其它问题提提提提提提提提提提提提提NNY工程部质量部003效果确认LOOP002N008效果确认LOOP006N临时对策半个小时永久对策2个工作日002初步分析判定责任给出临时对策002初步分析判定责任给出临时对策004执行临时对策30分钟两个工作日生产部CAR单IQCProcess不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时；合格物料制程中发现重点物料不合格;有经过改善且有效果确认，但又重复发生品质异常时。IPQCProcess发生严重缺陷.使用不合格的原料或材料；同一缺陷连续三次发生；不遵守作业标准或不遵守工艺卫生要求；不良率超品质目标；2.异常提报条件：異常項目毛邊不良受文單位製造發現時間2011-3-1發文單位品管發生單位/客戶/廠商A班發文時間2011-3-2發生機台(規格)3#321616-A填單人員**異常情形描述:2011/3/1時品管**在檢驗3#生產321616-A時發現有毛邊不良,批號為:1030105323,檢驗確認毛邊過大NG,經對上下批追蹤確認,發現上兩個時間段都有此不良,批號分別為:1030100323,1022808323.連續三批都有毛邊不良,而我們量測員未發現,也未做標識隔離,不良可能會流出,造成客戶投訴,故請A班顀分析,並於3日內回覆有效的改裝對策.處理回覆:1.不良已標識,經品管判定報廢,不良品放置報廢區粉碎.2.經檢驗其它卷無此不良.原因分析:1.機器:打孔針磨損,毛邊過大.2.人員:量測人員為新進人員,對不良文集不夠,故未發現此不良.矯正措施:1.3/1上午9:00停機維修打孔座,將打孔針進行研磨0.021mm.2.量測員進行現場教導,認識此不良.預防措施:1.用模治具履歷表記錄每次毛邊不良,統計打孔針磨損週期,定期進行更換或磨針.2.3/15對所有人員進行培訓不良的認知,提高作業技能,杜絕不良流出.(消除潛在不良)成效追蹤結案記錄****電子有限公司品質異常處理單編號：2014-1028-01FQCOQCProces产品不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时；严重功能不良时；客户投诉或抱怨；TESTProces严重功能不良；FullProcess异常纠正措施实施后经确认无效时；生产员工未按照作业指导书作业，或员工作业时违反操作规程经现场纠正无效时；经品管部评估制程中存在品质隐患并可能导致返工或停线的风险。异常品重工挑选特采报废2.异常产品判定状态：报废重工挑选特采3.异常品标签：三.责任判定原则2用事实说话用数据说话在描述中尽量不要出现：“我认为…….”、“我觉得……”等带有主观性色彩的词语，多采用客观的方法来进行描述，如“拍图片”、“保留样品”等等。1在分析过程中，多采用数据来说明问题，以避免文字性描述带来分歧。345提供完整分析过程对事不对人基于达成共识为保证责任判定的严肃性，必须由判定部门提供分析报告且有领导审核。这是基本的做事心态，否则演变成无谓的“人事斗争”。这是责任判定的最终要求，经过双方不断沟通、共同分析来达到意见的统一，也是进入下一步改善阶段的前提，所以至关重要。A：这是你的问题！B：怎么是我的问题？看图说事：结果1：两人干起来。看枪！结果2：互相踢皮球。我踢！结果3：大家共赢。Yea！四.PDCA工具1.起源：PDCA又称“戴明环”，它起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的美国著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Check-Action）。•P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；•D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；•C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；•A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。2.PDCA循环特点：•1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的戴明循环，那么各个部门、小组还有各自小的戴明循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。•2、阶梯式上升。戴明循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。•3、科学管理方法的综合应用。戴明循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。戴明循环的四个阶段又可细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下表所述。阶段步骤主要办法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因因果图3、找出主要影响因素排列图，相关图4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W1H”为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成(When)？如何完成（How）？D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环3.戴明循环的优点：•适用于日常管理，且同时适用于个体管理与团队管理；•戴明循环的过程就是发现问题、解决问题的过程；•适用于项目管理；•有助于持续改进提高；•有助于供应商管理；•有助于人力资源管理；•有助于新产品开发管理；•有助于流程测试管理。五.问题讨论Q1：产品验证如何操作？Q2：碰到有争议的问题如何处理？核心价值观客户第一、阳光沟通、团队协作拥抱变化、学习成长行为准则尊重、简单、重用、检查、并行勇气、反馈、认真、责任团队行为准则尊重、简单、重用、检查、并行勇气、反馈、认真、责任