第四讲 HR招聘

第五讲组织人力资源获取:人员招聘一个公司要迅速发展，得力于聘用好的人才，尤其是聪明的人才。——比尔.盖茨组织人力资源获取与配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径依据原则组织战略人力资源规划职位管理绩效管理人员增补需求人员流动需求绩效改进需求人员招聘与甄选•社会招聘校园招聘猎头人力资源配置•工作轮换•竞聘上岗•职位升降•末位淘汰外部人力资源市场内部人力资源市场人与岗位的动态匹配第一节人员招聘概述一、招聘与人力资源规划的衔接识别岗位空缺人员增补计划内部招聘方案外部招聘方案应急人员核心人员租赁进入招聘阶段临时招募二、招聘的含义指用人单位采用一定的方法，寻找、吸引潜在的求职者，并从中挑选出适宜人员予以聘用的过程。招募—筛选—录用—评估招募、筛选和录用是组织获取人力资源的三个有机环节。1、招募的任务是想方设法发现和吸引潜在求职者到组织来应聘。2、筛选的任务是根据岗位的任职资格，从应聘者中挑选出最适合组织及岗位要求的人员。3、录用是将挑选出的合格求职者，经过一定的程序，正式吸纳为组织成员并配置到合适岗位的过程。三、招聘的意义招聘是组织获取所需人力资源的基本手段;招聘是调整组织人力资源结构的有效方法；招聘是增强组织活力的重要途径;招聘是提高组织声誉和知名度的重要途径;招聘会直接影响组织的人员流动率。四.人员招募与甄选总流程人员获取需求招聘准备是否有职位说明书是否有职位的素质模型更新修订进行职位分析更新修订开发素质模型外部/内部候选人来源的决策选择招募方法与途径候选人招募活动人员甄选合适的候选人评价中心技术标准面试笔试等其他方法行为面试无有有无五、招聘的原则•公开、公平、公正原则•竞争、择优、能级原则•坚持标准、宁缺毋滥原则•节约成本、讲求效率原则•遵守法律、消除歧视原则六、影响招聘的组织政策1.组织的招聘政策2.组织的薪酬政策3.组织是否提供“内部晋升”通道4.组织的职业安全保障政策5.组织对自身形象的宣传策略案例不少人认为最好的人才获取策略就是提供高薪，只要薪水待遇给的高，不愁没有好的人才。因为“水往低处流，人往高处走”，人才是一定会向回报高企业流动的，有钱就能买到人才；也有老板经常抱怨：人才全被竞争对手挖走了，主要的原因就是他们给的薪水比我们的高。但也有人认为，高薪是买不来，也不留不住人才的，因为为钱而来者便会为钱而去。讨论问题：您是如何看待这个问题的？讨论：钱能买到人才吗？高薪只是一种保健因素，真正的激励因素还包括许多非金钱的因素，例如，工作中的安全感、自我发展的空间、晋升机会、交流的机会、参与决策的机会、合作友好的团队氛围等等。如果仅仅是提供高薪，可能很难吸引到真正的人才，更难以留住人才。有研究表明，在离职的知识型员工中，只有１５％的人离职的主要因素是钱。对于他们来说，受尊重和赏识是非常关键的，他们寻求的是更多的培训和提高的机会，良好的同事关系等。每个人都希望有钱，但是越来越多的人更关心的是幸福。这就意味着他们可能希望找一个更能体验到幸福感的组织。经验告诉我们，如果金钱是让一个人改变工作的惟一因素，那么这个人也不保险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。同时，要考虑到不同员工的需求不同，同一个员工其需求也是变动不居的。所以不能对所有员工用同样的激励方式，也不能对同一个人总用一种固定不变的激励方式。我们的思考：影响求职者接受一项工作的因素因素项目1.替代性的工作机会机会数量机会的吸引力2.组织的吸引力薪资福利提升机会地理位置组织声誉3.工作的吸引力工作性质工作日程工作中的人际关系职位权力4.招聘活动传达给求职者的信息。招聘的方式•据方正HR经理陈伟介绍，方正电子采取外部招聘和自己培养相结合的人才获取策略。一方面通过校园招聘，将那些素质好、基础好的年轻人纳入麾下，再利用良好的培养机制将他们打磨成各个岗位上的可用之才。另一方面，方正也面向社会广纳贤才。“我们通过不同的渠道去寻访不同类型的人才。”•方正的招聘是一个从不间断的活动。应聘方正电子，求职者首先要进行专业笔试，其次要进行心理测试，然后依次通过HR面谈、用人部门面谈、背景调查、体检等“关卡”，最后还要经过综合评判。当然，对于高级人才，也会请猎头公司甚至走出国门去寻求。•“对于那些新参加工作的人，更多的是考察、评价他们的基本素质。”主要有四个标准：1.诚信、2.学习能力、创新意识、4.合作互赖。方正的人才获取策略•自己培养人才是方正电子的一条既定策略。一名年轻的人从学校走向社会，首先要解决的是一个角色转换的问题，方正为此特别设计了一个为期一个月的新员工接收、培训流程。应届毕业生一进入公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGO的T恤等物的一个背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。•方正建立了一套三维的员工培训体系。第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按照专业类别，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别，不同的部门有不同的培训。•方正的人力资源管理采取绩效驱动的原则，即将业绩作为评判一个人的主要依据，资历、年龄甚至学历都不是主要的评价标准。据了解，方正电子员工的平均年龄为27岁，事业部总经理层的平均年龄也还不到35岁。第二节人员招募（Recruitment）一、人员招募决策确定招聘规模（招聘多少）确定招募来源（从哪招聘）确定招募方式（如何招聘）确定招募诱因（靠什么吸引）确定招聘预算（花多少钱）二、组建招聘团队组成：HR副总（总监）；HR；直线经理HR部门的责任：支持和服务直线经理的责任：提出增补需求；录用决策三、制定招聘简章招聘简章既是招聘的告示，又是招聘的宣传大纲。一份完整的招聘简章一般应包括：招聘单位概况；招聘名额和对象；资格条件和地区范围；报名时间、地点、方式和证件等；测试时间和地点；录用后的待遇等。理想的招聘简章应既能吸引求职者，又不误导求职者。要准确传达组织和职位的信息。如何发布招聘信息？招聘广告和职位公告四、确定招募的渠道与方法（一）内部招募•当职位空缺时，在组织内部寻找合适的员工填补空缺。•途径：内部晋升、内部调配和重新聘用和返聘等。1.内部招募的方式职位公告法(jobposting)：将拟招聘的职位、要求和条件及办法等，通过企业内部媒体宣传，吸引内部申请者应聘。工作投标法（jobbidding）：员工经自荐，竞争上岗。员工推荐法：由组织内部成员相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。技能清单选择法：由HR部通过技能档案记录将合适的人选介绍给用人部门。2.内部招募的优缺点优点缺点可以减少由不确定性产生的招聘风险和费用；可以为内部员工创造职业发展空间；有助于构建内部竞争激励机制；能提高组织人力资本的投资回报；有利提高员工的忠诚度，稳定员工队伍。选择性有限；容易论资排辈和“近亲繁殖”；不利于组织创新意识和活力的增强；不利于组织的团队合作；可能导致未提拨者积极性受挫、士气低落。（二）外部招募1.外部招募的必要性对于新设立的组织，外部招募是满足其人员需求的惟一途径；外部招募可以获取具有不同观念和背景而组织又缺乏的人才；即使组织的高中层职位空缺主要采用内部招募，对于基层岗位的空缺也仍需外部招募去补充。2.外部招募的主要渠道与方式Employeereferrals员工推荐Applicant-initiatedrecruitment申请者自荐Help-wantedadvertisements广告招募Publicagencies人才招聘会Privateagencies私立职业中介Headhunter猎头Campusrecruiting校园招募外部招募On-Line在线招募招聘网站许多招聘网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所。常见的包括：美国、中华英才网、智联招聘网、无忧工作网、英泰人力银行中聘网，等等第三节人员甄选(Selection)一、筛选一般流程初选：可包括简历或申请表审查。初试：可包括笔试、工作测试等。复试：可包括综合面试和情景模拟测试。其他筛选工具：背景调查、体检、试用等。一般情况下，招聘职位层次越高，经历的筛选环节就越多，筛选测试就越严格。1.简历筛选2.初步面试3.测试（笔试）4.综合面试5.背景调查6.体检7.试用期考察8.正式录用通知甄选的一般步骤甄选的一般流程英特尔的招聘三部曲在确定了所需人才的基本条件后，英特尔的招聘就围绕这些要求展开了。首先，是从有经验的人还是从新人中招收人才？这实际上还涉及自己培养还是挖别人墙角的问题。众所周知，有经验的人才有其明显的优点：这些人已经具备了相当的能力和技巧，能够独当一面，公司使用他们投资少，却可以立竿见影，而且由于经验丰富，犯错误的可能性小。但他们的缺点也很明显：首先是其忠诚度问题；其次是可塑性问题，他们往往已经定型。新人的优缺点也一目了然。这些人的优点在于，学历高，与公司融合快，适应性强，潜力大，而且一旦融入公司，他们的思维定式便以公司为导向，容易培养认同感；缺点在于，投资大，短期内不合算，而且还要承受他们可能的学习成本。英特尔的求才术(续)接着就是如何进行招聘工作？保证所招收的人正是所要求的人才。英特尔公司的招聘比较循规蹈矩。基本上是按下面三个步骤进行：1.初步面试通常，初步面试由公司的人力资源主管主持进行，通过双向沟通，使公司获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。面试结束后，人力资源部要对每位应聘人员进行评估，以确定进入下一轮应试的人员名单。英特尔的求才术(续)2.标准化的心理测试通过测试进一步了解应聘人员的基本素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。3.“模拟测试”这是最终面试，也是决定应聘人员是否入选的关键。其具体做法是，应聘者以小组为单位，根据工作中常碰到的问题，由小组成员轮流担任不同的角色，以测试其处理实际问题的能力。“模拟测试”最大的优点是，应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来，它能客观反映应聘着的综合能力，使公司避免在选择人才时“感情用事”。为今后的发展打好基础。方式之一：求职简历与工作申请表审查基本目的：剔除明显不合要求的应聘者。问题：简历与工作申请表能互相替代吗？二、人员甄选的主要方式方式之二：笔试一般作为应聘者的初选.用于测评应聘者的基本知识、专业知识、综合分析能力和文字表达能力等.优点：可大规模进行；可信度较高；心理压力较小；成绩评定比较客观；操作简便；费用较低。缺点：不能考察态度、品行、口头表达和操作能力。笔试对试题的编制要求较高，试题的信度和效度，是笔试能否成功的关键。方式之三：面试面试已成为招聘中不可或缺的方法，是使用最普遍但争议也最多的筛选方法。面试的目的：评估应聘者与职位的匹配度和预测应聘者胜任工作的能力。优点：获取信息全面；适应性强；灵活性好；可进行双向沟通。缺点：主观性高，评价标准不易掌握；对考官依赖度高；成本较高。因此，面试一般放在后期进行。面试的类型按组织形式分：个别面试、小组面试、集体面试和系列面试按面试的规范化程度分：结构化面试、非结构化面试和半结构化面试按面试的内容分：情景面试、行为面试和素质面试按面试目的分:压力面试和非压力面试结构化面试题指南.方式之四：评价中心测试评价中心：是一种综合性的人员测评技术，其主要特点是采用面试、心理测试和多种情景模拟测试等