录用决策录用决策的特殊问题与处理

1第十章录用决策录用决策2第一节录用决策概述一、录用决策的要素二、录用决策者三、录用决策的程序3一、录用决策的要素信息的准确可靠应聘人员的全部原始信息全部招聘过程中的现实信息工作经历原工作岗位的业绩背景资料的收集工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等年龄性别毕业学校专业学校的学习成绩应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人－机对话测试、面试成绩和面试评语等4一、录用决策的要素资料分析方法的正确注意对能力的分析注意对职业道德和高尚品格的分析注意对特长和潜力的分析注意对个人的社会资源的分析注意对个人的学历背景和成长背景的分析注意面试中的现场表现5招聘程序的科学性招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。例：摩托罗拉公司招聘程序第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池；第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请池第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三次缩小申请池第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。6一、录用决策的要素主考官和其他考官的素质公正公平能力素质能力与岗位的匹配匹配度录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。7二、录用决策者用人部门的主管一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业人力资源管理部门录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色工作团队工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选8三、录用决策的程序总结应聘者的信息分析录用决策的影响因素决策方法的选择最后决定9（一）总结应聘者的有关信息工作表现＝“能做什么”＋“愿做什么”“能做什么”现在能做什么将来能做什么可以从测试得分和经核实的信息中获得“愿做什么”愿意做什么志向是什么可以从面试的回答和申请表的相关信息中推测应聘者“愿做”的信息指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）指工作动机、兴趣和其他个人特性10（二）分析录用决策的影响因素是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？合格与不合格是否存在特殊要求？超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？11（三）决策方法的选择诊断法定义：这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。优点：方法简单，成本较低，广泛使用缺点：主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起重要作用。统计法定义：这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方法进行加权运算，分数高者即或得录用。三种模式补偿模式：并联指标多切点模式：最低分数跨栏模式：串联指标12（四）作出最后决定诊断性面谈作出录用决定录用决定通知办理录用手续用人部门主管与应聘者根据面谈结果，由用人主管（或专家小组）作出决定。反馈给人力资源管理部门人力资源管理部门收到用人单位录用决定信息人力资源管理部通知应聘人员有关的录用决定录用人员在人办资源部办理各种录用手续13第二节录用决策的特殊问题与处理一、对优秀人才的吸引二、对应聘者的通知三、新录用员工的录用面谈四、拒聘的处理14一、对优秀人才的吸引注意两个环节的吸引1.建立招聘水池的时候，要吸引尽量多的优质的应聘者加入筛选的队伍2.录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业，这是企业经常忽略的一个环节。吸引优秀人才1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。2.在优秀的应聘者和企业之间寻找共同点。3.提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。4.如果对某些优秀人才存在某些疑惑，则应在决策前对疑惑点进行调查研究，排除可能有的疑问。5.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待太久。6.录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。15二、对应聘者的通知录用通知：要求及时；内容：报到的起止时间、地点以及程序等录用通知书先生/女士：上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供职位。接受该职位的工作意味着您应该完成下列的工作职责，您的工资按照我们商谈的结果支付。我们很希望您能够接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好的工作环境。我们很希望在年月日之前获得您是否接受该职位的信息。如果您有什么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是。期望尽快得到您的回答。此致人力资源经理：2002年6月19日16二、对应聘者的通知辞谢通知：作用：树立良好的企业形象、对今后的招聘产生有利影响。方式：电话、信函。切忌用明信片！辞谢通知书尊敬的先生/女士：十分感谢您对我们企业的职位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，给我们留下深刻的印象。但是由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料备案，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能够理解我们的决定。祝您早日找到理想的职业。对您热诚应聘我们企业，再次表示感谢！此致人力资源经理：2002年6月19日17三、新录用员工的录用面谈录用面谈的重要性加强企业对新员工的进一步了解加强新员工对企业的了解为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、爱好以及思想上有无负担、生活上有无困难等在招聘面试中无法涉及的信息。通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境有深入的了解，形成一个更清晰的认识。通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁依然会带来一系列的思想问题。通过录用面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。18三、新录用员工的录用面谈录用面谈的执行者高级管理人员董事长、总经理或人力资源专家顾问中层管理人员分管的公司领导（副职）基层管理人员部门主管或分管领导根据录用岗位权级普通员工人力资源部主管录用面谈的场所多种多样，如办公室、休闲地点等录用面谈的内容和方法轻松氛围，尽量让彼此相互了解，为今后协同工作打下基础19四、拒聘的处理拒聘拒聘的人员正是企业所需的优秀人才人力资源管理部门甚至最高层主管应主动与之取得联系，采取积极争取的态度企业被许多应聘者拒聘的情况人力资源管理部门应反思招聘过程可能存在的问题和障碍20第三节录用决策的误区与纠偏一、案例描述二、案例分析：录用决策存在的误区三、案例的启示：纠偏措施21一、案例描述普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调。人力资源部经理王量对应聘者做了初步的筛选，留下了五人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用。钱力：男，32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。22一、案例描述面谈结果：可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可被录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是，钱力被公司录用了，进入公司工作6个月以后，他的工作不如期望有做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，公司必须处理。23二、案例分析：录用决策存在的误区最终录用决策不当决策小组成员之间不协调决策之前未对甄选过程中模糊的细节进行澄清评价标准不清晰录用前的面试不规范、不科学24二、案例启示：纠偏措施事先形成统一的评价标准明确招聘中人力资源管理部门与用人部门的责任对录用决策结果进行控制25复习思考题思考题１企业往往为“谁是人员录用最终的决定者”所困扰，有的认为应该由用人部门主管决定，有的认为应该由人力资源管理部门决定。你如何看待这个问题？请说说你的理由。思考题２请叙述录用决策的过程思考题３在招聘过程中，可以通过哪些环节体现对优秀人才的重视？思考题４有人认为，“辞谢通知”和“录用通知”一样重要，你的意见呢？思考题５录用决策失误的主要原因有哪些？请分析之。