管理学8.2组织部门化和层级化

18.2组织部门化8.2.1组织部门化的基本原则部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”“人人有事做”②分工与协作相结合的原则③精简高效的部门设计原则28.2.2组织部门化的基本形式与特征比较1.职能部门化把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。3b.职能式组织结构的优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；c.职能式的主要缺点：①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。4d.适用范围：当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。5总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图672.产品部门化围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。8产品部门化组织结构图总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理9产品部门化组织结构图美的集团人事部总经理办公室法律事务部地产发展集团机电集团日用家电集团美的制冷家电集团中央空调事业部家用空调国际事业部家用空调国内事业部冰箱事业部美芝公司事业部洗衣机事业部10优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才。主要缺点：①需要更多综合管理人才，提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升。113.地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。12地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部13优点：①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件。缺点：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高。144.顾客部门化建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。15顾客部门化组织结构图市场部经理批发商部零售商部法人团体部法人团体：在大陆法系国家，法人团体为社会团法人的别称，指人群的联合组织，以追求其全体成员确定的共同目标，拥有保证组织统一的结构，不受其成员更替的影响为主要特征。在联邦德国，团体又分为营利团体和非营利团体，包括从事各种经营活动的生产、服务、商业性组织，也包括从事各种公益事业的社会团体。另外，法人团体也指由人们联合而组成的合作协会。这些协会依照法律成立，享有法人的权利。在瑞士，团体往往被定义为追求各种公益事业的社会团体，如以政治、宗教、学术、艺术、慈善为目的的团体等，这些团体为达到其目的，可以通过法定程序，取得从事某种营利性活动的资格。在中国，通常指社会团体法人。16优点：①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；②用户的感觉将更好；③易发挥特定用户领域专家们的专长；④建立持久性竞争优势。缺点：①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；③需要更多的顾客专家。175.流程部门化按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。18流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部19优点：①可以充分发挥专业技术优势；②规模经济；③易于管理；④简化了培训。缺点：①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；②成本管理比较困难；③不利于培养综合管理人才。20矩阵型结构a.基本内容和模式：由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，有多重指挥线。21研发部生产部市场部财务部人事部A产品部B产品部C产品部总经理b.典型的矩阵型结构示意图22c.矩阵式结构的优点：①组织可以满足环境的多重要求；②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对外部需求的变化作出反应；③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。23d.矩阵式结构缺点：①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上，并且可能提高管理成本。24f.适用范围：矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。矩阵式结构也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程度很高的情况。矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高新技术企业中最为有效。25动态网络型结构a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发展起来的一种临时性组织。有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组织的外部关系。26b.典型的动态网络型结构示意图项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商代理销售商广告代理商27c.优点：①组织结构具有更大的灵活性和柔性；②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理效率更高了。d.缺点：①组织可控性很差；②组织风险性大；③员工的组织忠诚度低。28e.适用范围：早期适合于一些劳动密集型企业，如：飞机制造厂、汽车制造厂等，但随着信息技术的快速发展，更多的知识型企业（高新技术企业为主体）选择了这种组织结构或制定了虚拟运作的企业外扩张的成长战略。293.组织的附加结构有时组织需要在保持整体结构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有柔性的结构附加在整体结构之中。组织中的附加结构主要有两种：工作小组和委员会。308.3组织的层级化8.3.1组织的层级化与管理幅度1.管理幅度与组织层级的互动性①管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。②组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。31——互动性：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。32③两种基本的组织结构形态：扁平式组织结构形态1、8、64、512、4096锥形式组织结构形态1、4、16、64、256、1024、4096扁平组织优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。33锥形组织优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。342.管理幅度设计的影响因素（1）管理人员的工作能力①主管的综合能力、理解能力、表达能力②下属符合要求的能力（2）管理工作的内容和性质①主管所处的层次；②下属工作的相似性；③计划的完善程度；④非管理事务的多少。35（3）工作条件（下属人员的空间分布状况）①助手的配备情况；②信息手段的配备情况；③工作地点的相近性。（4）工作环境环境变化越快，程度越大，则组织中遇到的新问题就越多，下级的请示就越必要，上级的管理幅度就越小。368.3.2组织的层级化与集分权职权：组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权的来源：A，职权的发展由上至下B巴纳德职权的发展由下至上371.职权的来源及其形式职权三种形式直线职权参谋职权职能职权职权来源于三个方面：特殊岗位所拥有的命令权技术能力等造成的专长权管理能力职权——权力与职责有所区别38•直线职权管理者直接指导下属工作的职权参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。职能职权：由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使得某种职权。39•参谋职权•近代组织中出现的参谋及其职权的概念来自军事系统。1807年，普鲁士军事改革家香霍斯特（G.J.Dsharnhorst），创建了军事参谋本部体制。所有军事统帅的决策过程，必须依赖参谋部集体智慧的支持来完成。以后德国、美国等军队也相继建立了参谋组织，并成为军队中不可缺少的一部分。随着社会的发展，管理问题的日益复杂，“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅仅军事上，而且政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员。40•职能职权（Functionalauthority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。412.组织层级化设计中的集权与分权•集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式•集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中•分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散42戴尔（R.Dell）曾提出判断组织分权程度的四条标准：（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度就越大（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大（4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权程度就越大43影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段443.组织层级化设计中的有效授权授权：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力授给部属人员。即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，不只授予权力，且还托付完成该项工作的必要责任。组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因