模块八客房设备、布草的选择与管理

-1-白酒营销22宗罪——孟跃营销咨询十周年特辑白酒行业近三十余年的发展史称得上是中国市场经济发展历程的一个缩影。那么，用三十年写就的一部白酒行业营销史，这其中究竟折射出哪些商业智慧的光芒，又在哪些层面与市场发展规律背道而驰呢？这是很值得去研究的两个问题。而对于后者的解读，显然对于行业的未来来说意义更为重大。孟跃营销咨询十周年特辑——《白酒营销22宗罪》一书，可以说是对白酒营销乱象的一次集中梳理，致力于给那些迷茫于新形势，挣扎于生存泥潭的白酒企业指明问题症结所在，进而去领悟并遵循其中的营销铁律。在谈及本书之前，我们有必要梳理一下三十年来白酒行业的发展脉络，透过纷繁的表象，去探究一直以来推动白酒行业的发展的关键驱动因素，去思考三十年背后的成败得失，功过罪罚。以史为鉴可以知兴替1980年到1998年，是白酒行业的产能增长阶段。彼时，对于企业来说，谁产能大谁就能发展，对于商家来说，谁能拿到货谁就能赚钱。1998年到2002年，假酒风波和国有企业体制改革，冲击了整个产业，酒厂产能、销量均降至历史最低位，很多改制之后的酒厂因股权问题和经营方式多元化从此一蹶不振。-2-2003到2008年，是酒店盘中盘时代。在这个时期，酒店盘中盘、直分销等一些列新营销模式，成功找到了市场操作的“关键点”，契合了消费结构的升级趋势，引领了中高端白酒的业绩飞跃，白酒产品全国通卖价位从10-50元价位提升为80-200元价位。然而，自此之后区域品牌为什么不能得到进一步的放量？2008年到2011年，中央4万亿促进了地产业、高铁、环保、基础设施建设等投资领域的发展。这一时期，频繁的“商务往来”，催生了奢侈品产业、豪车、地产和白酒产业的持续升温，茅、五、国窖、汾酒、珍藏级剑南春的提价策略得到了积极回应。2008年到2012年次高端价位迎来了名酒回归，而区域品牌的“泡沫式定价”则几无成功案例，这又是一个值得深思的现象。2011年到2012年，表面上是白酒行业迎来拐点，实则是整个社会产业迎来拐点，实业公司在2008年之后普遍陷入困境，高速发展的GDP背后是通胀和卖地建房，是国进民退式的掠夺发展。而白酒行业则有幸维持了高速增长，这个劳动密集型的消费品行业，成功跑赢了经济增速大盘。何以如此？2013年起，名酒进一步回归，同时名酒渠道扁平化将进一步深化。省酒则会以渠道优势和区域优势和名酒分庭抗礼，并将进一步提炼出不同价位产品的竞争新模式，如专卖店模式等。而区域中小型企业则会迎来倒闭潮。-3-由上不难看出，中国白酒三十年的高速发展，左手辉煌，右手缺憾，难称圆满。就成绩而言，其中固然有业内人士的不懈努力，而更多的则受益于政策和人口的双重红利，真正在营销层面的成就乏善可陈。当下，对大部分酒企而言，危机已然四伏，前路叵测。《白酒营销22宗罪》说罪论罚，洞察规律.当前，步入成熟期的中国白酒产业，处境颇为尴尬：产能过剩，成长趋缓，利润降低，竞争愈发激烈，经销商管控难度日益增加，庞大的资金被浪费在根本无法奏效的各种营销计划上，无论那些计划听起来是多么完美，也无论他们有着多么充足的资金支持……种种表象，其背后的根本原因则在于大部分白酒企业向来疏于对营销规律的体察和把握。那些身处困境的白酒企业，不妨参照《白酒营销22宗罪》所论述的如下几条“罪状”，看看自己是否正在蹈前人覆辙？忽视管理红利的巨大价值严重同质化，违背差异化战略盲目扩张，违背集中经营战略一味追求市场份额，忽视赢利性增长过分看重短期效益，违背长效定律漠视消费行为变化带来的挑战和困境缺乏正确的定价观念和控价策略绩效低下的企业文化-4-……历史早已证明，未来也必将如此：违背营销规律的企业将会无可避免地在走向下坡路，若不及时修正，后果不堪设想。此时此景，《白酒营销22宗罪》一书应运而生，通篇皆以非同常规的视角，剖析白酒营销痼疾之症结所在，洞见过失背后的营销规律，去帮助白酒企业因循法则，并在行之有效的规则的指导下，度过这个动荡的时期。第1宗罪：忽视“管理红利”的巨大价值——白酒营销22宗罪之1依靠国家政策红利和人口红利的时代一去不复返了，“管理红利”时代已经来临。过去三十年，是中国经济受益于政策和人口双重红利的时代。正是在这利好的政策和经济环境铺垫下，中国白酒产业同样获得的高速的发展。中国白酒产业的高速发展不仅得益于十一届三中全会确立的改革和开放的“政策红利”，比如地方经济拉动、地方保护主义、土地和税收政策等，还得益于巨大的“人口红利”优势，唾手可得的廉价劳动力，以及庞大的白酒消费人口及其消费频次、消费规模、消费档次的不断增加。但是，随着时间的推移，改革和开放政策的边际效应正在递减，中国经济进入缓慢发展期，白酒产业的“政策红利”的优势正在逐步丧失；同时，劳动力成本不断上升的趋势表明“人口红利”正在远离白酒-5-产业，“健康饮酒”、“理性饮酒”“文明饮酒”的消费趋势也越来越清晰。那么，未来十年中国白酒产业依靠什么来保持稳定增长？放眼世界，随着“政策红利”和“人口红利”优势的逐渐退潮，中国经济的持续发展将依赖于中国经济体中的每一个企业，尤其是每一个大企业的效率提升。白酒产业也不例外。企业规模做大之后，管理方式必须从粗放向精益转型，通过管理水平的提升来获得企业效率的提升，从而获得“管理红利”所带来的巨大价值，实现可持续发展。白酒企业可以通过以下三个基本途径来实现“管理红利”：第一，企业通过明确战略方向收获管理红利。洋河酒业通过打造“绵柔型”白酒以顺应消费趋势，以聚焦“蓝色经典”作为战略主导产品，通过“品牌产品化、产品系列化、功能化”营销方式，聚焦资源锁定“政商务核心消费人群”作为战略方向，从而收获“战略方向红利”；第二，企业通过优化组织机构和管控方式收获管理红利。为了满足规模不断扩大、品牌不断裂变和区域不断拓展的态势，郎酒集团不得不考虑“群狼战术”与组织结构的匹配性，根据企业业务管理的实际需求，重新设计合理有效的管控方式来提升集团化企业的效率，从而收获“组织效率红利”；第三，企业通过引入最佳管理实践收获管理红利。许多白酒企业在过去十多年里以每年50%以上的增速扩张，“盘中盘模式”、“直分-6-销模式”“深度分销模式”等“现代管理工具”都正在优秀的企业中获得实施。比如安徽古井集团曾经依靠“直分销模式”在全国攻城略地，湖北黄山头酒业依靠“资源盘中盘”聚焦团购渠道，从而收获“最佳实践红利”。自2003年至2012年至，中国白酒产业连续10年获得高速发展，这是一个非常难得的成就。最为难得的是，我们看到以中国洋河、郎酒等为代表区域品牌从几个亿到100个亿的突破与成长，成为全国名酒品牌，营销团队从几百人突破上万人，“向管理要效益”成为这些优秀企业最大的难题之一。大多数白酒企业管理者还没有意识到，中国经济走到眼下这个关口，企业应该抛弃原有的一些经营思路，通过实现“管理红利”来提升企业的经济效益。虽然，很多企业盲目引进职业经理人或咨询公司，但是仍需要企业家、管理者、学者和咨询顾问在实践中进行不断探索和创新。可悲是的，很多白酒企业还没有意识到“管理红利”的巨大价值，仍然依赖开发新产品、拓展新区域、渠道为王、终端制胜、不促不销等营销手段获得成长。第2宗罪：违背产业转向成熟期的竞争战略——白酒营销22宗罪之2白酒产业进入成熟期，成长会逐渐变慢，竞争日益激烈。在这个时期，企业必须从总成本领先、差异化和集中经营三种基本战略中选择一-7-种，否则就会尝到在竞争中失败的教训。所有的产业都会经历产品生命周期的这个过程，都会从急速发展发展转向成熟期，白酒产业也不例外。一旦白酒产业从成长期转入成熟期，成长就会趋缓，占据市场的竞争会越发激烈，竞争也会越来越强调价格和服务，也越来越难避免产能和人员的过剩，利润将会降低，经销商的地位和影响力大增；在过去十多年里，几乎白酒产业内的每家公司都有存活的空间，可是，自2012年开始，一切都变慢了。如下图，白酒产业转入成熟期的特征：2012年，白酒产业转入成熟期，增长趋缓，竞争激烈。2012年，中国白酒产业从成长期进入成熟期，成长速度会逐渐变慢，竞争日益激烈，众多公司在生产、营销、配送、销售以及研发等所有方面的作法都必须改变，并快速调整经营策略或做出明确的战略选择，否则将很难适应日趋激烈的竞争坏境，走向下坡路。对于很多区域名酒和经销商来说，很快就会感受到白酒产业转型所带来的压力，增长放缓，成本提高，利润降低，越来越不适应竞争对手的侵略性定价和营销动作。企业管理者必须明晰白酒产业的发展现状和趋势，积极调整经营策-8-略。我们可以从白酒产业转入成熟期的四个基本特征来分析企业当前的经营现状。1.增长趋缓，市场占有率方面的竞争更为激烈。此时，企业必须警惕“盲目扩张”所带来的经营风险，对于市场占有率方面的投资必须谨慎，“一分投资十分回报”的时代已经过去了，避免陷入“规模不经济”误区。毕竟，白酒行业“遍地黄金”的时代已经结束了。2.竞争变得更为强调价格与服务。公司未来竞争最大优势就是提供更有竞争力的价格和更高品质的服务。但是目前很多公司仍然习惯把“降价”当作“服务”，甚至反感“价格竞争”，也不重视提高“服务品质”，此类商家将会在新一轮的竞争中失去优势，甚至被迫淘汰出局。而一些注重服务的商家开始迎合客户需求，不断创新和提供高质量的服务以满足高端客户私密性和商务性需求。3.利润降低，经销商利润下降，但影响力大增。因为竞争的激烈，降价销售将会进入常态，经销商的利润降低已是不争事实。但是，从事酒类连锁经营的经销商的影响力将会变大，与厂家谈判的地位大大提高。聪明的商家应该善于利用这种竞争优势，可以获得更多的支持和发展空间。4.有经验的重复购买者大增。厂商争夺大客户资源的激烈竞争促使他们的购买经验越来越丰富，加上产品和价格信息的获取也越来越便利，导致经销商对大客户的开发难度和投入加大，大量的客户流失，公司经营压力越来越大。2012年之后，经销商的战略选择-9-中国白酒产业从成长期转入成熟期才是真正的趋势，产业成长逐渐变慢，竞争日益激烈，游戏规则正在被改变，从事白酒经营的商家必须快速调整经营策略，并做出明确的战略选择，才能突破增长瓶颈，抓住下一轮增长趋势。1.采取“集中经营”战略。目前成功实施全国布局的酒类连锁店只有茅台、五粮液的直营店，还有依靠强大的资源做支撑的华致酒行，多数都是区域型酒类连锁店，这是现象，也是格局，更是在某种程度上揭示“区域集中经营战略”的重要性。桐枫烟酒集中在江苏（徐州）、久加久酒博汇在浙江（杭州）、亿发久名烟酒连锁在安徽（蚌埠），这些连锁经营的商家的经营战略都选择了区域集中经营战略，成为本地第一品牌，最大化赢得顾客的信赖和口碑，同时也便于降低仓储、物流和管理成本。2.重新考虑“客户的选择”。经销商总是误认为“消费者更喜欢便宜货”，这种思维模式导致很多商家“忙得要命却赚不到钱”。我们必须重新选择客户，把目光从“对价格敏感的客户”身上转到“更为优质的客户”。贵州国台酒业“重新选择团购客户”作为经销商以获得发展；华致酒行的经营方式就是“把产品卖给富裕起来的大众”，桐枫烟酒连锁在一些高档写字楼里面成功开店也是得益于对客户的重新选择。3.扩大客户采购量。资源是稀缺的，一味的追求客户数量的开发，不如针对优质的客户资源进行深度服务，通过“扩大客户的采购量”获得发展。开发新客户的成本至少是服务老客户的2～3倍，很多酒业公司还不懂得在客户开发上“做减法”，更不懂得在客户服务和需求上“做-10-加法”。我们可以把高档白酒卖给客户，也可以把进口葡萄酒、高端饮料和香烟卖给同一个客户。另外，通过“扩大客户采购量”，很多商家可以从上游供应商（厂家）获得更多的支持，其谈判筹码、影响力和赢利能力将会大大提高。4.提高执行效率。相对于大品牌厂家来说，中小企业或经销商在实力和资源都比较少的情况下，如何突破增长瓶颈呢？提高并确保执行效率就是一种最基本的、也是最好的方法。这个方法至少包括两个方面，一是提高资金的使用效率，少花钱多办事，集中资金做好正确的事情。正如德鲁克所言：“做对的事情比把事情做对更重要”。可惜，当前很多酒类经销商和企业多是考虑“如何把事情