0628中国白酒区县级市场运作务实

县级市场低端白酒分析与操作实务持刀一年感想：最感动的事：认识一批质朴的兄弟最期望的事：别让别人说我们执行力差进入正题！正式开始！本次培训目的：1、系统化对县级市场操作的认知2、在听课的同时，掌握一套县级市场分析与操作的表格和模板3、希望大家能够学以致用，带到实际工作中去通过本次培训，你将系统掌握如下技能：1、县级市场的分类、定位与战略目标设定2、优化市场运营策略3、整合市场运作资源4、做好年度工作分解5、做好工作的合理化追踪目录第一部分低端白酒县级市场分级与市场定位模板第二部分县级市场三年战略性成长计划设定模板第三部分三井小刀县级市场“城乡联动优化工程”详解第四部分县级市场运作资源整合模板第五部分县级市场城市经理运作年度动作分解模板第六部分模式导入会议跟踪模板第一部分低端白酒县级市场分级与市场定位模板通过本部分讲习，您须清楚：1、市场的客观分级方法与指标2、市场的主观分级方法与指标3、县级市场的定位方法4、县级经销商的硬件评估方法与指标5、县级经销商的软件评估方法与指标6、县级经销商的定位一、县级市场客观分级模板1、目的通过综合测评，客观地判断该市场在全国县级市场中所属的位次2、功能根据测评结果，公司能够科学地确定发展目标、制定目标任务和市场投入3、见下表，由驻地业务填写，片区经理初审，销售部经理统筹《低端白酒县级市场客观分类表》二、县级市场主观分级模板1、目的通过测评，可将县级市场成熟性市场、发展性市场、问题性市场的属性进行准确定位2、功能公司可根据模板评估结果对现有县级市场的属性进行科学评估，迅速判断该市场的战略定位，及时调整战术3、由驻地业务填写，片区经理审核，销售部经理负责统筹，每年3月份由各各销售部按标准统一填写，上交事业部总经理处；县级市场主观分级模板（粗表/细表）三、经销商评估对经销商的选择，关系到市场兴旺与否，很是关键！许多企业，都有自己的标准，在业务员培训时讲得很好，业务员笔记也记得很好。企业认为：培训效果令人满意。但是，业务员跑一圈市场回来后，就觉得无从选择，不甚了了。回来一汇报，主管也茫然。不知如何是好。要很好的解决上述问题，就需要一套完整的经销商测评系统，最终实现对经销商的评价不以业务员主管意识为主要参考依据。《县级经销商硬件/软件评估表》《县级经销商定位表》四、《三井小刀酒业县级市场定位表》根据以上二维模式以及对经销商的深度评估，确定在现有特定市场不同类型定位。市场类型市场属性A类市场B类市场C类市场成熟性市场发展性市场问题性市场空白性市场城市经理签名：省级经理签名：五、县级市场操作指导原则确定经销商软硬件调整和优化方向；确定年度产品线调整和优化方向；确定年度渠道网络优化方向；确定年度资源投入调整和优化方向；休息啦！！！第二部分县级市场三年战略性成长计划设定模板通过本部分讲解，你将：1、更系统地服务经销商2、更关注数据的重要性3、心中有本财务账1、目的根据不同类型市场特征，帮助经销商制定三年成长计划，以最终形成战略性合作伙伴关系；2、功能根据三年成长计划，确定三年销售增长目标，利润增长目标，并且合理评估现有经销商状况，科学制订三年成长计划。《销售目标与产品线结构成长战略计划表》《经销商利润三年增长目标表》《经销商三年渠道网络与终端扩张计划表》第三部分县级市场“城乡联动优化工程”详解通过本部分的讲解，你将：1、深入认识城乡联动模式2、掌握城乡联动的实施步骤3、明晰城乡联动的组织架构一、低端白酒县级市场“城乡联动工程”核心策略目的：实现快速启动或者巩固县乡三四级市场策略的核心：建立“城区经销商”、“乡镇分销商”与“村组红白喜事团购特通终端”三位一体渠道运营模式，以更加强化零售终端的密集网格化分销与管理体系。策略执行保障：三个层次，三个阶段，采取严格的价格体系以及差异化的返利政策，保证县城经销商、乡镇分销商以及终端零售商（村组红白代理人）各渠道环节的利益稳定和持续性，以提高各渠道环节对终端服务与管理的积极性。策略执行框架：第一层次：启动县城城区核心终端层。即通过直销体系对“县城和团购特通渠道市场的有效启动”，以此带动产品有效升级与乡镇市场有效共振；第二层次：构建乡镇零售终端分销网络体系。管理和服务核心二批；采取“一乡一商”模式，一商50店模式，构建零售终端网络体系；第三层次：组建以村组红白喜事为核心的团购特通渠道体系。最终要构建的渠道结构村组红白部餐饮终端零点村组红白部乡镇分销2乡镇分销1乡镇分销5乡镇分销3乡镇分销4零点餐饮终端村组红白部村组红白部村组红白部零点城区直销部二、“城乡联动工程”具体实施1、“城乡联动工程”八步骤第一步确定“城乡联动工程”推广产品及价格体系、上市步骤；执行要点：①理解产品策略总体安排：重点打造核心主导产品三年、五年，老刀产品作为流通产品按照既定政策执行，八年、十年作为形象产品，待时机成熟后后，再予上市。②确定产品上市阶段的价格体系③做好上市渠道安排和上市节奏计划。原则上三井小刀先在餐饮渠道启动，后进入流通渠道。第二步成立县级市场“城乡联动行动队”，为城乡联动奠定组织保证执行要点：市场前期打造阶段，由厂家统一管理营销团队，成立城乡联动工程指挥部，片区经理担任总指挥，经销商和驻地业务担任副总指挥；成立行动行动队，由驻地业务担任队长；其中，城区餐饮组配备X名队员，乡镇餐饮配备X名队员，厂家另外配备狼队X名协助铺货宣传。第三步做好终端的分类管理，做好铺货规划执行要点：①零售终端网点的数量与区域普查：对县城城区内以及乡镇网点分布情况进行扫街式详细调查，包括每条线路上的餐饮酒店、零售网点数量和名称类型。②原则上，城区经销商直控零售（餐饮）终端数量为400—450家左右；一个业务人员管理和维护零售（餐饮）终端数量在100—150家左右；③制定终端拜访路线地图：终端资料信息收集齐全后，行动队成员在地图上予以标注，并初步设定区域数量和基本界线。第四步实施铺货，建设餐饮渠道执行要点：①铺货：灵活执行促销，目标餐饮渠道实现80%以上的覆盖②维护：做好终端库存管理，做强终端生动化③动销：根据具体销售情况，在厂家品牌促销的基础上，利用经销商操作空间，灵活设计促销宣传④队伍建设与管理训练：建设适应市场推进和后续发展的经销商业务队伍，做足有效激励、管理与培训工作第五步直销进入流通渠道执行要点：1、做好直销流通调研与计划2、制定合理的流通价格体系，保证餐饮和流通渠道的和谐3、流通直销也要先做小盘，再做大盘4、流通直销也要动销方案第六步构建乡镇二批驱动型网络，实现深度分销，行动队工作做到乡镇核心二批执行要点：①原则上，一个乡镇设置一个乡镇分销商；一个乡镇分销商管理和配送零售（酒店）终端数量为50——60家左右。在具体区域划分上，不是先确定好乡镇分销商后再来确定分销区域，而是先根据终端数量和质量分布确定区域再来寻找乡镇分销商。一个乡镇分销商可以管理1-2个乡镇市场；②划分渠道层级，确定乡镇分销商数量，强化乡镇二批网络管理与服务力量；设定合理的层级和层级成员数量，确保能覆盖所有的终端网点，做到无缝覆盖。明确责任，拟定合同；区域划分好后，并在最终签订的协议后备附已经复印好的乡镇终端网点地图一份，以并纳入合同管理。第七步全面启动“红白喜事团购”渠道执行要点：①确定三井小刀特通渠道代理人（一县百个三井小刀人计划），原则上每村一人。建议人选是：村干部、乡村教师、终端店老板或者具有威望的老前辈，最好是中年妇女；②采取和销售任务挂钩的方式，前期可以发放基本工资，基本工资与任务额挂钩；特殊对象可以采取没有任务只拿销售提成的灵活方式。③确定特通渠道推广产品，例如开发“喜宝”三井小刀：④确定推广方式：红白喜事是消费者用酒量比较大的场合，买酒赠酒或者送烟（送糖）等活动，以增加村民之间的口碑传播；在县城或者乡镇市场，建议采取买酒送表演、摄像或者彩虹门方式（制定不同坎级的促销推广方式）。第八步强势导入“1520工程”；执行要点：①确定“1520终端核心店工程”；即一个村1个核心店；一个乡镇5个核心店；县城20个核心店；核心店公司将采取重点投入资金、资源，重点运作方式，打造成三井小刀样板形象店；②“1520终端工程”的核心是：一是必须有专人全面负责核心终端的客情服务工作以及形象工程的打造工作；二是核心终端统一形象原则：统一门头广告、统一内部装饰、统一内部展示、统一内部促销等。③定产品；全力打造三井小刀三年陈、五年陈④终端图片化管理全面导入。2、组织架构列表“城乡联动”工程总指挥城区直营大队乡镇分销大队经销商财务统计物流配送餐饮组流通组团购组分销二组分销三组行动队队长分销…组团购组第四部分县级市场运作资源整合模板通过本部分的讲解，你将：深化对资源整合的认识；了解市场不同发展阶段整合资源的基本方法说明：县级市场运作成功与否，取决于基于不同类型市场的资源配称体系；与三级市场相对称的“人（组织）、财（市场推广）、物（产品线）”有效配置与升级是关键。本质上是县级市场投入产出比与投入策略相配称的问题。一、不同市场市场运营模式配称市场类型核心要素问题（导入）性市场（0—1年）发展性市场（2—3年）成熟性市场（3—5年）核心运作模式助销制关键点强化厂家市场助销强化经销商的主导市场作用，培养经销商内外部的业务体系，形成战略性合作伙伴强势导入三井小刀酒业经销商和乡镇分销的管理与服务功能渠道核心政策“钢价+透明返利+灵活刺激”相结合“钢价+透明返利”相结合“钢价+透明（功能）返利+模糊返利”相结合关键推进指标1、成立厂商联合行动队；完成对市场的全面启动；2、建立城区与乡镇网络终端覆盖的推进计划；1、完善经销商业务队伍与业务管理；2、规范化零售终端分类拜访与管理强势导入系统性的经销商与乡镇分销商服务与管理，实施全面服务营销特别说明1、在县级市场总体渠道模式不变的前提下，进一步强化市场操作的有效性以及可控性；要求厂家在市场发育的不同阶段担当不同的角色；2、由销售部经理统筹，驻地相关主管、业务负责实施不同阶段的工作任务；3、功能返利具体指的是渠道商的返利与不同阶段、不同指标相挂钩；二、不同市场产品线结构配称表市场类型产品线导入（问题）性市场（0—1年）发展性市场（2—3年）成熟性市场（3—5年）产品线规划/（分渠道/分市场）1、战略目标：三年、五年的结构比例为60%2、以三年、五年的运作切入市场，带动老刀切入市场，利用老刀密集渠道和网点，实现市场品牌面建设3、三年、五年能够发展村组红喜事渠道，以村组团购为手段实现网点村级渗透1、战略目标：三年、五年的结构比例为35%2、实现三年、五年的正常化放量，实现渠道的全流通3、构建稳健的渠道利润，促进老刀的流通网络建设1、战略目标：三年、五年的结构比例为30%2、全产品线、全渠道覆盖；3、全速加快三年、五年运作特别说明1、产品销售比例目标可根据特定市场的状况进行微调，但总体市场必须达到结构性目标；2、新老产品结合三井小刀才能实现区域市场的全面胜利。具体执行过程中，各级业务负责人必须严抓新品进展、老品流通，想方设法达到预期目标。三、不同市场组织架构与人员配称市场类型组织配称问题（导入）性市场（0—1年）发展性市场（2—3年）成熟性市场（3年以上）组织架构核心以厂家为主导的组织架构；以经销商为主导的组织架构组织架构提升强化城区、乡镇直营组织和团购队伍建设；厂家增加狼队支持力度，派驻捆绑式驻地业务强化乡镇分销队伍建设以及业务管理体系人员配置厂家配置1人；经销商业务标准配置X人；城区m人负责县城餐饮、流通渠道(一人负责100—150家零售网点)；一个业务负责团购渠道;乡镇n人；一个业务代表负责5-6个乡镇）特别说明1、组织架构与人员设置是县级市场执行系统的关键举措；2、要逐步引导经销商构建完善的组织与人员配置，是驻地业务的主要职责；3、协助经销商进行营销人员的管理以及分销商的服务体系，是组织释放活力的关键举措；1.标准县级市场营销组织管理架构县级经销商业务经理财务/统计厂家城市经理仓储物流县城直营主管乡镇分销主管特渠/团购业务员餐饮业务代表流通业务代表乡镇业务代表乡镇业务代表内勤2.问题性和初级发展性市场营销组织管理架