品管圈基础知识

目录一、品管圈的含义QC七大手法二、品管圈的基本思考方向三、品管圈的由来1、美国的始祖2、日本品管圈的沿革3、日本实施的结果四、实施品管圈需要注意的问题五、QCC辅导流程模式及主要输出内容1、组圈2、活动主题选定，制定活动计划3、目标设定4、现状调查，数据收集5、数据收集整理6、原因分析7、对策制定及审批8、对策实施及检讨9、效果确认10、标准化11、成果资料整理12、活动总结及下一步打算13、成果发表一、品管圈（QCC）的含义品管圈（QualityControlCircle,缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC7手法），来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。品管圈是一种比较活泼的品管形式。品管圈的特点是参加人员强调领导、技术人员、员工三结合。现代的QCC管理内容和目标突破了原有的质量管理范围，向着更高的技术、工艺、管理方面扩展。下一页品管七大手法•是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。•它主要包括检查表（统计分析表）、鱼骨图（因果图）、散布图（相关图）、排列图（帕累托图）、控制图（管制图）、数据分层法、直方图等所谓的QC七工具。一、检查表(CheckSheets，统计分析表)•检查表又称调查表，统计分析表等。以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。•检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。检查表模板检查项目检查方式得分二、鱼骨图(Effect/FishboneDiagram)•鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川专馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理。二、鱼骨图(Effect/FishboneDiagram)•问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法，又叫因果分析图。同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。•头脑风暴法（BrainStorming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。•BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。二、鱼骨图(Effect/FishboneDiagram)•三种类型：A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系,对问题进行结构化整理）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）二、鱼骨图制作•制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。一、分析问题原因/结构•A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环测量等）。•B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。•C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。•D、分析选取重要因素。•E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。二、鱼骨图制作•二、鱼骨图做图过程一般由以下几步组成：1．由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组，该组成员必须对问题有一定深度的了解。2．问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内，并在其尾部引出一条水平直线，该线称为鱼脊。3．工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线，在其上标出引起问题的主要原因，这些成45°角的直线称大骨。4．对引起问题的原因进一步细化，画出中骨、小骨……，尽可能列出所有原因5．对鱼骨图进行优化整理。6．根据鱼骨图进行讨论。三、散布图(ScatterDiagram,相关图)•散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性一原因，特性一特性一原因的关系。通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。这种生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。三、散布图(ScatterDiagram,相关图)•通过观察相关图主要是看点的分布状态，概略地估计两因素之间有无相关关系，从而得到两个变量的基本关系，为质量控制服务三、散布图的分类•1.强正相关（如容量和附料重量）2.强负相关（油的粘度与温度）3.弱正相关（身高和体重）4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关（气压与气温）6.曲线相关•图形(a)和(b)表明X和Y之间有强的相关关系，且图形(a)表明是强正相关，即X大时，Y也显著增大；图形(b)表明是强负相关，即X增大时，Y却显著减小。•图形(c)和(d)表明X和Y之间存在一定的相关性。图形(c)为弱正相关，即X增大时，Y也大体增大；图形(d)为弱负相关，即X增大，Y反会大致减小。•图形(e)表明X和Y之间不相关，X变化对Y没有什么影响。•(f)表明X和Y之间存在相关关系，但这种关系比较复杂，是曲线相关，而不是线性相关。四、排列图(ParetoDiagram,帕累托图、柏拉图)•排列图法，又称主次因素分析法、帕累托（Pareto）图法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。•1897年意大利经济学家柏拉图（1848---1923）分析社会经济结构，发现80%的财富掌握在20%的人手里，后被称“柏拉图法则”。•1907年美国经济学家劳伦兹使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”。•1930年美国品管泰斗朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。•20世纪60年代，日本品管大师石川专馨在推行自己发明的QCC品管圈时使用了排列图法，从而成为品管七大手法。四、排列图的制作步骤•1、收集数据。•2、把分类好的数据进行汇总，由多到少进行排序，并计算累计百分比•3、绘制横轴与纵轴刻度。•4、绘制柱状图。•5、绘制累计曲线。•6、记入必要事项•7、分析排列图。三、柏拉图（排列图）格式•柏拉图五、控制图(ControlChart)•休哈特控制图是由美国的贝尔电话实验所的休哈特博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。五、控制图(ControlChart)•控制图画在平面直角坐标系中，横坐标表示检测时间，纵坐标表示测得的目标特征值。按控制对象（目标特征值）的变化情况，控制图又分为两种：一种是稳值控制图，一种是变值控制图。六、数据分层法(Stratification)，又称分类法、分组法、层别法•数据分层法是指性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。数据分层可根据实际情况按多种方式进行。例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。数据分层法经常与统计分析表结合使用。七、直方图(Histogram)，又称柱状图、质量分布图•在质量管理中，如何预测并监控产品质量状况?如何对质量波动进行分析?直方图就是一目了然地把这些问题图表化处理的工具。它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。七、直方图(Histogram)，又称柱状图、质量分布图•直方图又称质量分布图，是一种几何形图表，它是根据从生产过程中收集来的质量数据分布情况，画成以组距为底边、以频数为高度的一系列连接起来的直方型矩形图，如图所示。返回二、品管圈的基本思考方向•我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里。•因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。•而且，我们要教如何列出主要问题可能的清单，在由中找出真正的问题。然后要帮忙找出解决的方法。•最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。二、品管圈的基本思考方向所有参加者都可以获得以下的好处：•品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。•彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。•更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。•改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上三、品管圈的由来•美国的始祖•起始于1950年Deming（戴明）教授的统计方法课程，以及1954年Juran（朱兰）教授的质量管理课程。三、品管圈的由来•日本品管圈的沿革•品管圈活动是由日本石川专馨博士于1962年所创，国内多称之为质量管理小组。日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。•品管部在美国是很大的部门，成员包括品管工程师、信度工程师和其它领域的专家；反观日本，广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。三、品管圈的由来•日本施行的结果•日本到了1966年四月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质：•每圈平均节省美币3,000元•日本整体的改善总共达到3亿美币的效益•经理和工程师没有花费时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划•分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发•工作场所就有很多很棒的管理手法，如：更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。四、实施品管圈需要注意以下问题•1.确立企业精神，培养企业文化。企业方针目标也就是所谓的“企业精神”，当一个企业确立了这样一个精神，才能使员工有了明确的目标，才能改变员工的思想意识，才能使员工焕发出蓬勃的生命力、创造力。现代的管理学这样认为：企业成败已经不完全取决于严格的管理制度，还取决于企业精神的形成和发挥，因此企业精神构成了企业生存的基础和发展的动力。企业精神的培育与企业领导人的素质和作风紧密相关，尤其是创业时期的领导人，其身体力行、言传身教，对企业精神的定型起着关键的作用。企业文化可以理解为企业的观念形态，文化形式和价值体系的总和，是企业员工信念和凝聚力的体现，即以人为本，以“诚”“信”为基础的企业文化。企业的领导者如果管理有方，措施得力，在企业中建立了具有鲜明个性和独特风格的企业文化，确立了一种能够使企业领导与全体员工上下一心、目标一致的企业精神，那么企业管理一定会成功，经济效益一定会提高。四、实施品管圈需要注意以下问题•2.领导要重视QCC活动，并动员、引导全体员工积极参与搞QCC活动。QC源于基层，产生于班组，它是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来开展活动”的小组，所以必须要动员所有员工积极、热情的投入到搞QCC活动中去，而这一基本要素又必须是企业领导或主管人员有足够的重视程度，因为领导重视QCC活动，注重质量管理，QCC活动才会如虎添翼。四、实施品管圈需要注意以下问题•3.加大内部工作岗位培训力度，充实QCC技术力量。我们常说的“质量兴业”实质就是“人才兴业”，产品的质量就标志着企业员工的素质，像我们这种服务性行业更甚，因此员工的岗位再教育是现代做作业必不可少的有机组成部分，也是提高QCC质量的保证。邓小平曾说过：“忽视教育的领导者，是缺乏远见的、不成熟的领导者。”因而落