绩效考评

公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第2页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第3页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第4页绩效考评简介绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第5页绩效管理流程绩效管理流程是一个动态的过程，其流程见图：没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第6页绩效考评一般方法主观考评体系客观考评体系叙述法简单排序法交错排序法成对比较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考评法行为观察法平衡计分法公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第7页绩效考评的目的晋升、离职及调职的决定；组织对员工绩效评估的反馈；个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；评估培训与发展决定成效的标准；工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第8页对不同对象的考评（一）一、管理者管理者。特指公司的总工程师、副总工程师，各部门经理、副经理，各分、子公司（总）经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。二、R&D研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要，把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第9页对不同对象的考评（二）三、工程及专业包括公司工程设计人员、调试人员以及其他专业人员：如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评：工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员：错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。四、业务主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、计划完成情况、客户资料整理与客户关系等。五、行政事务包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第10页对不同对象的考评（三）六、操作主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工（A）、中级工（B）、低级工（C）。不同的人员设定不同的指标，目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象，保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第11页对不同岗位的的绩效考评公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第12页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第13页企业关键业绩指标（KPI）企业关键业绩指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键；KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第14页KPI体系建立流程明确企业战略目标职位的业绩衡量指标分解出各部门级KPI可采用头脑风暴法等方法;评估企业价值的标准;关键结果领域的关键业绩指标(KPI);这些关键业绩指标定为企业级KPI。主管对相应系统的KPI进行分解;确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程;分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。主管和部门的KPI制定人员一起将KPI进一步细分;分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标；业绩衡量指标作为员工考核的要素和依据。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第15页KPI体系中关键问题建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。因此必须考虑以下问题：所提的KPI含义是什么？其作用是什么？是否可衡量？用于衡量谁，衡量的对象是否对此KPI有控制作用？所选的KPI是否有重合？公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第16页企业级KPI确定和分解业务重点技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业级KPI1.与市场战略的一致性2.核心技术1.市场份额2.销售网络有效性3.企业品牌1.质量2.成本3.交货1.员工素质2.员工满意3.人力资源系统1.响应2.及时性3.服务质量1.短期资产2.长期资产3.利润1.集成性2.信息提供及时性3.内部客户满意度公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第17页KPI与绩效管理绩效管理是制定目标及如何实现目标达成共识，激励员工成功地达到目标的管理方法；管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI；不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献；每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果；KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统；没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标；相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标（权重）。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第18页企业级KPI员工素质员工满意人力资源系统部门KPI1.任职资格平均水平2.学习能力3.绩效改进1.员工满意综合指数2.优秀员工的稳定性1.前摄人力计划2.招聘效率与效果3.绩效管理体制的有效性4.HR信息系统KPI与人员配备公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第19页KPI体系的新观点（一）首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致；在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键；要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKeyResultArea）。明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第20页KPI体系的新观点（二）KPI体系有多个应用方向。从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。这里有一个简单的公式：目标=指标+时间+程度但并不是就每一个KPI都制定目标。KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据木桶原理----最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的均衡。而目标更强调阶段性和突出重点。对个人和部门来说，一般设立5-6项目标已经足够，再多了就难以聚焦（FOCUS），反不利于目标的达成。一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第21页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第22页平衡计分测评法顾客角度目标测评指标创新和学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东我们必须擅长什么顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第23页平衡计分法与企业远景说明远景•阐明远景•达成共识业务规划•设定目标•使战略新举措保持一致•分配资源•建立标尺沟通与联系•沟通与教育•设定目标•把报酬与绩效测评指标联系起来反馈与学习•明确对远景的共识•提供战略反馈•促进战略考察与学习平衡计分法传统测评体系规定了希望员工采取的特定行为，然后进行测评，偏向于控制平衡计分法确定了目标，假定员工会采取一切行为努力达到目标，测评指标是用来把人们拉向总体的远景规划，是把战略和远景置于中心位置公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第24页用平衡计分法把测评与战略联系起来对远景的陈述1、经营单位战略的定义2、使命陈述3、远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我创新与发展能力创新与学习平衡计分法我对未来的远景设想是什么？如果我的远景设想成功了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？什么是关键的测评方法？公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第25页平衡计分测评法与KPI的结合财务角度内部业务角度顾客角度创新和学习角度总经理企业级KPI部门一部门二部门三部门四部门KPI岗位二岗位一岗位三岗位与人员KPI公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第26页平衡计分法测评指标之间的联系雇员士气雇员所提建议数返工顾客满意度应收帐款经营费用使用中的资本报酬率财务顾客内部业务流程学习与发展（+）（-）（+）（-）（+）（-）（+）公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第27页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第28页目录绩效考评方法论绩效考评简介KPI体系平衡计分法薪酬方案设计绩效考评与薪酬绩效考评制度设计案例介绍薪酬的界定职级体系的设计公司绩效考评研究北京XX投资顾问有限公司第29页背景简介以财务指标为主体的绩效测评系统强调短期利益，制约公司发展战略的实现建立平衡记分表绩效测评体系统预测公司未来全球竞争的压力，