班组六剑中的管理训练(公开课学员手册)

1班组“六剑中的”管理世界级制造－世界级现场主讲：郭雷2角色班组长的使命与职责领导自我管理和下属管理教导授之于渔的训练技巧现场开山之力无止境精益让成本更低员工更能修炼态度和情绪管理3•请关闭或将您的手机设成静音状态。•请不要在课堂上吸烟。•敞开您明亮的心扉，投入您满腔的热情。•支持您周围的伙伴。•坚持完成您全天的培训。共同之约4Remindyou….提醒您•Materials教材•WorkshopHours上课时间•Breaks课间休息•Lunch午餐•IssuesChart待讨论事项•Championship竞赛方式5展示共识我们的代号：------------------我们的队长：------------------我们的标志：------------------我们的呼号：------------------我们的战友：------------------我们的目标:------------------6•一流的厂房------“五星级”•一流的设备------“全进口”•一流的人才------“全博士”•一流的技术------“最新式”•一流的原料------“最高级”革新的挑战－直面危机7中国的制造业现场怎么啦？为什么我们不能为现场管理疯狂？中国现场的得分是2.7710％的技术PK90％的态度中国的美食和F1方程式赛事积极的管理还是消极的管理？8为什么我们造不出这把刀？德国双立人:如何成就不朽?9班组管理的魅力何在？经营战略VS内部管理营销为王VS成本制胜可量化VS可视化高层驱动VS基层驱动压迫执行VS活性化做我们自己10_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一、班组现场的地位单元一班组长的角色、使命与职责基层不是底层，同样担负重要的使命和职责11管理角色转变的意义•少了一位优秀的员工•多了一个不称职的班组长12案例分享小米加步枪为什么能赢？如何运用职务性权力和非职务性权力13二、班组长的地位_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________14班组长的主要职责（1）人员管理（2）作业管理（3）品质管理（4）设备管理（5）安全管理（6）成本管理15杰出班组长的四个角色短期长期现场革新者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对人16杰出班组长的心力HEAD智者的头脑EYES猎人的眼睛NOSE狼的嗅觉HEART艺术家的心HAND技术者的手FOOT劳动者的脚17建立班组长正确的管理意识•品质意识•成本意识•效率意识•责任意识18三、生产现场管理的特点特点一：多纬度管理班组长要成为：特点二：很强的执行力班组长要成为：特点三：技能与管理的两难班组长要成为：特点四：班组创新与守成的两难班组长要成为：特点五：短、多、杂、浅班组长要成为：19团队竞赛：齐眉棍•每组5-10人•道具：–齐眉棍•目标：–将齐眉棍放到膝盖以下•规则：–双手手心相对，食指托棍–双手食指必须始终不离开棍10分钟班组现场智障与超越20七大智障局限思考智障故事智障症结归罪于外四、现场管理常见的问题和挑战－问题21七大智障缺乏整体思考的主动积极智障故事智障症结专注于个别事件22七大智障缺乏危机意识智障故事智障症结从经验中学习的错觉管理团体的迷思23克服智障：积极心态助你成功•成功源于敬业案例：在德国中餐馆的打工经历•敬业是成功的秘诀案例：“有眼睛在注视着你”24克服智障：告别牢骚和叹息•态度决定一切案例：克林斯曼的奇迹•使自己变得不可替代案例：德国BMW公司的“奶奶秘书”现象•不只是为薪水工作案例：王永庆“卖米”251、点燃工作热情案例：派克街的渔市..\培训媒介\fish.rar克服智障：热爱你所选择的工作262、大事着眼，小事着手－高瞻远瞩，胸怀大志－脚踏实事，小事做起案例：阿基勃特（美国标准石油公司）－把平常的事做得超常好拒绝：差不多就行，马马虎虎，不求有功，但求无过－主动改善和提高27现场管理案例研讨演武场现场是企业的一个最基本的管理单元,如何有效的发挥调动员工的干劲为企业服务,我作为一个现场带头人应该怎么做才能调动他们的积极性呢？我很困惑,以前我用过硬手段比如:军事化管理,以及制度管理,但是一看到同志们疲惫的身影我很犹豫,会不会把这根弦绷断呢!我一直希望他们能自班组长理好自己的工作,但是不行.一放立马会出现这样那样的问题,我现在一直注意软硬并用的方法,但是出现阳奉阴违的现象,在我眼前都很努力,努力的我都感动但是在我离开他们立马就乱了,我的其他工作都无法开展.怎么办呢？？我都急死了！！28单元二班组长的必备技能自我管理和下属管理29一、班组长的自我管理之－时间管理你能管理好你的时间吗？时间管理测试回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。•如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。•如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试结果对照检查。•如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。•如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。30工厂领导是否可以第一时间发现并解决问题31•他杀————————————————————————————_____________（一）谋杀时间的杀手•自杀————————————————————————————_____________32（二）班组长为什么忙乱？•无计划或计划不周•现场工作无主次•不对下属员工授权•沟通不善•不良工作习惯33（三）时间管理的障碍•时间安排得很好，我是一个工作有序的人•时间管理有什么用，计划赶不上变化•时间掌握在别人手中•时间管理太麻烦•时间管理各人有各人的习惯，我的习惯就这样，不好改34（四）班组长时间的特点•与现场关联事务多，对待上级、下属和同事的事情没有轻重缓急，没有主次。•以现场业务为中心，遇到什么问题解决什么问题，眉毛胡子一把抓。•没有“自有时间”，“应对时间”，被动性强。•容易受上司的影响，专注小事、犹豫不决、忽略对事件的预测、耽误时机。•繁杂事情太多，抓不住零星时间。•文山会海。35陪逛大街必须的！陪逛大街战略的！重要陪逛大街无奈的！不重要陪逛大街多余的!紧急不紧急（五）班组长的时间管理大法1.第二象限工作法36第二象限工作法•合理地将自己的工作按紧急和重要程度划分到不同的象限里。•先做或者将大部分时间和精力用于做第二象限的工作。•许多第一象限的工作，实际上是由于没有按第二象限工作法去做而产生的，注意纠正。•不要被第三象限中的一些工作所迷惑，你没有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去处理第二象限的工作。•根据第二象限的工作制订计划。•80%的时间做第二象限的工作；20%的时间做其他象限的工作。37案例分析－班组长的一天班组长一天具体工作活动量明细：8：30现场例会9：00看计划、文件9：15接听和打了几个电话9：30现场员工来请示工作9：45与生产部经理讨论生产计划问题10：00受生产部经理的委托去开会议10：55给病假员工打电话11：10与行政部经理聊天11：30替下属修改质量事故报告12：00吃饭13：00接待别的车间一名的员工，谈关于上道工序问题13：30准备向生产部经理汇报的资料14：30下属来谈其他工作中的困难、抱怨14：50与生产部经理谈某下属奖金问题15：20接到销售部投诉电话、很恼火15：30打电话询问投诉之事，教训下属15：50生产部经理找去16：20下属又来请示工作16：30撰写现场员工培训需求计划17：00发现需求计划中有好几个问题，去找与生产部经理协商17：30与生产部经理协商18：00与生产部经理协商结束（加班）请你按照优先顺序原则即四象限原理，分组讨论这些工作事项应为：38紧急不紧急重要不重要39别帮员工饲猴五项饲猴要诀回顾：1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，现场主管只会浪费时间于处理过时的事务。2)猴子的数量要保持在现场主管的控制能力内。3)只在预订时间喂饲猴子。4)喂饲猴子时，要面对面或透过电话对话。5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。40二、班组长的自我管理之－无敌沟通您在现场中沟通中常遇到的担心、障碍和期望？演武场提个问题，如果想让自己影响别人，特别是我们现场员工，那我应该怎么去做？41沟通的难题、障碍沟通对象的差异：角色差异、性格差异、性别差异、年龄差异、情境差异最重要的是需求的差异！你要了解！皇帝最喜欢谁啊？42四大障碍基本问题：心态！（五论之内）邮票基本原理：关心！（状况难处）手机基本要求：主动！（支援反馈）ATM基本习惯：文化！（入乡随俗）喝酒人動43一汽集团在推进丰田的精益生产方式时，遇到了员工的消极抵抗。为什么好的制度，员工不接受呢？研究发现，六次以上的沟通才会产生效果。要让员工接受新鲜事物，就得和他们进行长期、反复的沟通。44•对上沟通没有“胆”（小王蒙冤）•同级沟通没有“肺”（两班组相争）•对下沟通没有“心”（沃尔玛的沟通）常见的沟通误区45讨论：你遇到的沟通障碍？46•言简意赅(精简)•激发兴趣(参与)•态度诚恳(诚信)•倾听原则(积极)•同理心态(体贴)•双向沟通(回馈)•适当媒介(效力)•切忌刻板(客观)•正面解释(乐观)•理性说服(表达)现场有效沟通的原则沟通案例47演武场撕纸游戏48听用口去听开始沟通从__________49沟通练习一：怎样与上级沟通上司需要（下属）下属沟通行为支持执行体察分忧信息50沟通练习二：怎样与下属沟通下属需要（上司）下属沟通行为关心支持指导理解重视得到指示及时反馈给与协调51沟通练习三：怎样与同级沟通同级需要（同级）下属沟通行为尊重合作帮助52演武场四种沟通风格的测评DISC问卷测评533361236126123612慢S快F任务T人际PDICS0DISC问卷说明54行动果断力、自信心情绪反应力强-决策速度快、直接、独断弱-决策速度慢、间接、稳健强-重人弱-重事DOMINANCEINFLUENCESTEADINESSCOMPLIANCE支配/力量型影响/表现/活泼型稳健/支援/和平型分析/修正/完美型(表情较少)TheDirectorTheInteractTheCorrectorTheSupporter（内在变化）（行为模式）DISC介紹:55演武场个案1研讨最近王先生升为班组长,他把得力助手小张也带了过来。小张于是遇上了这个车间的一名资深员工老李。小张从一开始就不喜欢老李。老李是个称职的员工可脾气古怪。他坚持“照章办事”、“合乎程序”、“循规蹈矩”。就连他谈话的方式也让小张心烦——生硬、强悍、三句话离不开结果。每次老李做事出了错或不能尽快完成任务时,小张就会象教训孩子一样训斥他。他在会上批评老李并发电子邮件要求他完成工作。老李则更不把小张的工作当回事了，并且索性对他的邮件不予理睬。王先生意识到他们的合作关系已陷入恶性循环。应该怎么办呢？他可以与两人单独谈话，可那样会不会让人感觉像是传闲话？或者把两人找来坐在一起当面挑明，