战略厨房

战略厨房：定位公司坐标智达信顾问马英义Gidarsin.com0535-626717990%的企业是破产预备队？I’mill.Wu,wu…神医喜来乐的启示：太医：开药方喂药，过程导向，复杂无效。喜来乐：数水井泡药，结果导向，简单有效。方案1方案2方案3方案GoodBye,theWorld4战略对企业命运的影响1243今日地图索引——今天的研究课程是建立在上一周的学习成果基础之上的：假设我们的团队已经拥有了卓越的战略意识，现在要对照世界一流企业进行战略对标，来制定自己清晰的战略规划。第一，企业外部两大坐标第二，企业内部三大坐标第三，战略规划基本步骤第一站：企业外部两大坐标全球行业整合坐标企业危机预警坐标全球行业整合坐标《哈佛商业评论》近期刊出了四位著名管理学家的研究成果，经过20年的跟踪研究，管理学家们总结出全球各行业的基本整合周期发展曲线。一个行业从形成，或者是从政府解除管制开始，将经历四个整合阶段。现今一行业经历完所有这四个阶段平均需要25年。各行业内每个企业的发展都是要么经过这四个阶段，要么消亡。行业整合生命周期第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段平衡与联盟行业集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%铁路电信服务公用事业保险银行航空运输药品化学汽车制造纸浆与纸饭店与快餐酿酒钢铁制造食品汽车定牌制造橡胶与轮胎制造玩具卡车制造航天工业飞机定牌制造造船蒸馏造酒烟草自动控制国防鞋业软饮料时间第一阶段：开创开创期是指一个行业从无到有的诞生，或是从政府解除管制开始的第一个竞争阶段。行业中最大三家企业的市场份额总和只有10%—30%。即使是原来的垄断企业，这个数值也会很快下降到30%以内。该阶段的企业必须更多地关注营业收入，而非利润，并努力扩大市场份额。还应开始锤炼自身在收购方面的技能。第二阶段：规模第二阶段中的前三位大公司将拥有总共15%—45%的市场份额。在这一阶段会有大量的兼并活动，只是这一阶段的兼并大部分是“大吃小”式的淘汰赛。只有行业中数一数二的公司才能进入第三阶段。第三阶段：专营行业中前三位公司将控制35%-70%的市场。在这个阶段，行业里仍然会有5-12家主要竞争者存在。这是一个大规模兼并和收购的时期，兼并的主题是“强强联合”式。兼并的目标是成为全球行业巨头之一。处于第三阶段的公司需要强调他们的核心能力，注重利润。尽早发现一些刚刚起步的竞争对手则有助于专营阶段的企业做出决定：是打跨他们，收购他们，还是仿效他们。第四阶段：平衡与联盟在此阶段，行业的集中度上升到一定高度后会保持稳定，此阶段居于行业前三位的公司占据了市场70%-90%的份额。他们必须在成熟行业中找到发展核心业务的新途径，同时将一些业务衍生到正处于整合早期的新兴行业，以创造新一轮的增长机会。业务时间第一层面维持或革新的核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第一层面：企业现有的核心产品，直接影响近期业绩，是提供现金，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第二层面：正在崛起的的新业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。凭什么来指导我们对业务的安排：今天、明天与后天的钱从哪里来？第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。企业长期发展能否成功取决于它是否能和行业整合曲线同步发展。速度决定一切，经理人在兼并整合方面的能力也是至关重要的，尤其在行业整合周期的中间阶段。企业危机预警坐标什么是企业危机（What)为什么要管理危机(Why)怎样建立危机管理系统(How)什么是企业危机所谓“危机”是指那些突然发生的、危及生命财产的重大事件。这些危机不仅给组织造成了人、财、物的损失，而且会严重损坏组织形象，使组织陷入困境。它分为很多级别，从简单的消费者投诉到对内、对外都造成重大影响的公司丑闻，都属于“企业危机”的范畴。有时，危机是企业变好或变坏的战略转折点危机管理的必要性危机有以下特点：普遍性突发性紧迫性危害性两重性张瑞敏：我们永远战战兢兢，永远如履薄冰。柳传志：我们一直在建立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。朱新礼：战争年代牺牲的是战士,市场经济牺牲的是老板。比尔·盖茨：微软离破产永远只有18个月。……危机管理导引预防篇----未雨绸缪处理篇----高瞻远瞩转危篇----柳暗花明预防篇--未雨绸缪预防危机的原则完善的预防体系预防危机的原则第一，六个“减少”1、减少企业自身错失的机会-----培训员工技能2、减少企业内部管理的摩擦-----培养合作意识3、减少企业违反政令的机会-----与政府合作4、减少企业与合作伙伴的纠纷----与商业伙伴合作5、减少消费者对产品和服务的抱怨----与消费者合作6、减少媒介对企业的误解和曲解----与新闻媒介合作第二，两个“保障”1、组织内畅通的信息流2、充分的资源准备（主要是人力资源）第三，建立巩固的防御系统六个“减少”+组织的畅通+充分的资源=巩固的防御系统企业危机的类型1、静态危机和动态危机静态危机：自然灾害和企业不可抗拒的灾难（如台风、地震、洪水以及战争、政治风波等）动态危机：企业运营或者经济活动中带来的危险和损失。2、企业外部危机和内部危机企业外部危机：国内外政治经济环境变化、企业所从事的行业形势的变迁，以及各种自然灾害或其他突发性风险事件等企业不可控因素引起的企业危机企业内部危机：企业生产经营过程中，由于自身管理不当而招致的危机。按来源可分为：财务危机、营销危机、技术和产品创新危机、并购危机、多元化危机、公共关系危机和人力资源危机。危机预防体系成立定期脆弱度检查小组（部门经理）脆弱度检查（预测事件的严重程度）强化团队危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境“警惕性是首要的，大部分危机是可以预防的”要把工作做在平时检验公司危机管理能力培训专业人员，进行“模拟危机”演习包括心理训练、危机处理知识训练和危机处理基本功的演练制定科学而周密的危机应变计划广结善缘，维系公众关系危机管理体检表（高层必答）1、请预测未来几年市场、政治和社会环境将有哪些变化？2、有哪些因素会影响我们的经营方式？3、有哪些特别事件的发生可能影响我们维持和发展市场的能力？4、如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？5、公司有什么样的应急反应计划？最后一次更新是什么时候？是否确认过他的有效性？它与公司其他的反应计划是否匹配？6、公司有什么内部问题或缺点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的投诉案、政府调查或者新闻调查被公诸于众，公众的反应如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？7、危机发生时，谁将是发言人？他们应对记者尖锐的问题的能力如何？他们的可信度和说服力如何？8、公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是外部获得公司的消息？如何与顾客、供应商和其他重要听众沟通？公司应如何做？用多长时间做？9、竞争对手在过去的几年有什么危机被“曝光”，他们是如何处理“危机”的？他们付出的代价如何？如果发生在贵公司，贵公司会怎么做？我们应从中学习什么？危机防御的五个策略1、先设想最糟的情境。2、舍得投入时间和预算。3、从不同的层面拟定好危机管理方案，制定科学周密的应变计划。4、根据危机应变计划进行定期的模拟训练，包括心理训练、危机处理知识训练和危机处理基本功的演练。5、用公关架构信任网。处理篇---高瞻远瞩危机处理的五项原则危机动态处理体系危机处理的五项原则高层重视，高层躬亲，不能掉以轻心，麻痹大意及时反应，即时处理，不能拖拖拉拉，贻误战机高瞻远瞩，顾全大局，不能斤斤计较，因小失大合理合法，有取有舍，不能以非抑非，无视国法亡羊补牢，整顿提高，不能伤好忘痛，一犯再犯危机动态处理体系成立危机处理小组（权威人士的参与）全面分析危机监控并评估危机危机发生后以最快的速度启动危机应变计划，使损失降到最低限度建立有效的信息传播系统最快速地启动危机应变计划要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”！速度是关键全面分析危机1、危机产生的原因是什么？2、发展状况及趋势如何？3、受影响的公众有哪些？4、谁是危机的直接受害者、间接受害者和潜在受影响者？5、具体受影响的程度如何？6、他们可能希望通过什么方式予以解决？7、危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的？建立有效的信息传播系统1、应该与员工、客户、主管机关、股东、新闻媒体以及其他重要群众进行何种程度的沟通。2、保证沟通的过程必须要开诚布公、诚实可靠-----说真话，要快速！3、承诺沟通中员工、客户、新闻媒体的特定建议。转危篇---柳暗花明转危为安的原则危机后管理体系危机与振兴“物极必反，否极泰来”。企业遭遇危机并不可怕，可怕的是在危机面前绝望，进而失去征服危机的信心。要相信世界上“没有比脚更长的路，没有比人更高的山”。经营企业如同经营人生，哀，莫过于心死。要相信人心不死，总能在重重危机中找到生路！转危为安的原则请相信：其实公众对企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时，却可能得到热情洋溢的称赞。切记：树立“负责任”的形象，以坦诚赢得众人的信心、信任以及尊重。(中美史克）其实，危机可被视为一种“特殊的财富”，你完全可以化“危机”为“转机”！危机后管理体系成立危机后整顿小组危机备忘录寻找机会危机中“蜕变”，机会中“永生”抓住一切机会，以短期的经济损失换取企业的永续发展，赢得更好的公众形象正本清源以制度建设来堵住危机发生的漏洞。如：日本企业界的“源流思想”在质量管理中的推广应用1、调查。对危机发生的原因、防范和处理的全部措施进行系统的调查。2、评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等方面的评价。列出存在的所有问题。3、整改。对问题进行综合归类，制定整改措施，并逐项落实。第二站：企业内部三大坐标企业经营千变万化、各不相同，但如果剔除那些短期的、局部的、表面的现象，去追寻本质和系统的问题，就可以发现，管理事实上是可以由复杂变为简单——21世纪的管理将建立在三个基本要素或者说必须要素的基础之上，这些要素就是领导、组织和业务流程。企业核心竞争力的五大特性加入WTO以前，中国企业的原有优势主要表现在以下五方面：资源廉价、政府保护、吃苦耐劳、成本较低、产品独特。加入WTO以后，五大优势很多都不复存在，核心竞争力不突出成为中国企业的一大弱项。核心竞争力建立在对企业资源有效整合的基础之上，而一切有形、无形的资源要变成企业的核心竞争力，必须具备五大特性：一是“偷不去”，即不可模仿性。二是“买不来”，即不可交易性。三是“拆不开”，即资源的互补性。四是“带不走”，即资源对企业的归属性。五是“溜不掉”，即资源的延续性。领导——领导一词在这里具有双重概念：一是领导者、二是领导过程。21世纪的领导者最有价值的资产仍然是“创业者的能力”，也就是寻梦的能力。成功者总是用未来拉动现在，平庸者常常以现实推导未来。领导——领导者最关键的工作群体沟通赢得感情与信任文化多样化“总想着下一个”约翰·考特宣称，在20世纪的最后20年中，有绝大多数企业是管理过分而领导不足的，因为管理是应付复杂问题，而领导则是处理变革问题的。领导——领导过程的7大准则：准则1：诚信是领导工作的基础准则2：每个人都可能成为领导准则3：面临的挑战也是追求卓越的机遇准则4：领导者要面向未来准则5：领导者也是团队的一员准则6：你的价值观决定了你是否值得信赖准则7：关心别人是领导的核心组织——在这里，组织一词也涵盖了两个层面：一是组织中的细胞——人，二是组织存在的方式——组织结构。对企业发展而言最大的难度已不在于如何吸引金融资本，而在于如何吸引人力资本。人才回报率=