张竞竞质量培训资料120913长安

如何提升质量来保证三包长安汽车张竞竞二〇一二年九月公司质量理念持续提升客户满意追求卓越持续提升是手段：我们以客户为中心，以高品质为目标，尽最大努力消除一切可能存在的质量隐患，永无止境地提升产品质量。客户满意是标准：客户满意是检验产品质量的唯一标准。我们倾听客户的心声，把握客户的需求，以客户满意来定义质量标准，想尽一切办法提高客户的满意度和忠诚度。追求卓越是方向：我们以“零缺陷、零延误、零投诉”为目标，坚持第一次就把事情做对，尽力为客户提供完美的产品与服务。3提纲一、质量概论二、8D三、长安质量提升之路四、质量经理的基本要求一、质量概论——质量是什么？——质量的定义是谁下的？12345质量质量是什么？动力、起步驾驶、操控座椅舒适燃油经济平稳安静功能性性能安全特性——碰撞评级造型豪华亮点——用料激动人心的体验（令人兴奋）经销商业务水平、经验销售服务品牌声誉结实的感觉关门声音（力度）车身精度（段差、间隙）声誉可靠耐久基本质量满足每一个使用者的要求质量是由谁定义的？由购买产品的顾客来定义质量顾客是我们存在的原因，他们的满意就是我们成功的关键质量是我们今天和明天的首要任务衡量长安汽车质量的工具三包顾客投诉GQRS市场调研ICCD电话访问JDPOWER市场调研内部质量数据理所当然质量充足程度%顾客满意度%魅力质量令人激动的质量区域超预期质量区域基本质量区域不满意区域车身内饰动力涂装车身外饰车辆工程一元质量门开/关力温度控制电器底盘可靠性表现驾驶室空间燃油经济性制动距离内饰噪音座椅记忆驾驶乐趣发动机平顺性发动机噪音变速箱冲击加速性能乘坐舒适性仪表板外观变速箱噪音音响娱乐系统电器附件满意区域基于超过顾客期望值（JDPOWERAPEAL）当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，无所谓满意不满意，顾客充其量不抱怨当其特性不充足时，顾客不满意；当其特性充足时，顾客就满意。越不充足越不满意，越充足越满意当其特性不充足时，顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意换挡平顺性操作方便8基本质量是前提KANO质量模型世界级的质量水平评估质量管理水平衡量标准第一级他们认为，产量就是一切他们认为，操作员的任务是生产产品，找毛病是别人（检查员）的事儿工资制度强调的是数量，而不是质量，人们的最基本动机是“尽快把活儿干完”头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题；不清楚质量标准，内部推诿扯皮严重不知道为什么我们质量会有问题第二级公司已经完成了一个重要的观念转变，就是把从事后查找质量问题，改为事前积极预防员工自觉地查看自己工作中的失误，并明确知道按照什么标准顾客服务体系的各种服务标准都得到了积极完成组成工作小组来解决重大问题，却没有长远、整体解决问题的方法和策略我们真的有这么多问题吗第三级一旦发现错误，立即采取纠正措施，公开面对问题，并有计划的加以解决员工用“5个为什么”方法来解决问题错误率下降了至少一半顾客服务指标都得到明显改善经过管理层的承诺和质量改进，我们能发现并解决质量问题第四级问题在发展初期就能发现，所有部门都能接受公开的改进建议，并实施改进活动正在安装查错设备，确立了双查错体制，错误率不到0.5%有一套运行良好的质量改进机制顾客服务质量创历史最高水平预防是我们日常工作的一部分第五级如今记录的是反常率，也就是偏离正常的情况，而不是错误率，反常率下降到0.1%质量改进是日常、持续的活动除了极少的例外，问题都已被预先防止了顾客投诉下降到0我们知道为什么我们没有质量问题内涵质量的定义——符合要求质量的系统在于预防——而不是检验和救火质量的标准——零缺陷，而不是差不多就行质量的衡量——金钱与代价，而不是基于各种妥协的指标质量——很可能是我们控制利润的最后机会误区质量意味着好高品质意味着高成本和低利润或高售价质量是无法衡量的有一种经济质量的存在质量问题是操作者引起的我自己一个人无法控制质量保证质量是质量部门的工作质量内涵和常见误区——我们能够为提升质量做些什么？12我们能够为提升质量做些什么？稳健的设计优质的零部件有能力的过程13我们能够为提升质量做些什么？（续）1.确保质量体系的健全性;重点关注执行力和员工培训2.彻底了解你所供应的零件的功能，以及它与其它零件配合的相互关系3.利用DFMEA和PFMEA工具，建立可靠的反应措施来避免问题的发生或逃逸4.识别和控制所有的关键与重要特性5.持续的过程监控6.运用SPC来持续监控关重特性7.完善的控制计划和作业指导书/可视化工厂8.建立信息化的质量信息系统，以数据来衡量和评价质量14我们能够为提升质量做些什么？（续）9.尽量利用防呆措施而不是依靠检查10.定期的设备校核/维修11.提供关键岗位操作者一专多能培训12.设定合理而又有挑战性的年度目标13.凡事有责任心与紧迫感，凡事以满足顾客的期望为导向14.面临问题时，第一个要问的是“我能为解决这个问题做些什么？”；而不是“这个问题该不该由我来参与？”15.领导层必需以身作则；创建“把产品质量放在第一优先”的企业文化15我们能够为提升质量做些什么？（续）16.营造持续改进的氛围17.合理使用质量工具18.鼓励团队成员们看到异常状况时不要视而不见，应该立刻上报不懂就问，不要不懂装懂对做某件事情假如有更好的主意，请跟大家一起分享以“你自己是否愿意买你生产的产品”为质量评定标准。假如你自己都不愿意买，那你也不应该把该产品拿去卖给顾客不能满足于现状，努力不懈的持续改进二、8D8D是福特以及福特供应商必须要用的解决质量问题的工具8D是彻底解决和预防同类质量问题再次发生的有效工具和方法8D推动的成功在于形成一种文化，体现在员工的行为中序言靠经验解决问题掌握工具为你快速提高技能创造了机会需要时间积累资源和工具可以为你提供捷径为什么要用8D？用我们自己的方式或经验解决问题不行吗？没有真正理解故障不会用数据来陈述事实没有优先寻求临时措施和追溯方案没有验证或者是可信度低的验证没有找到根本原因，措施太多不使用质量工具没有预防同类问题再发生的行动解决问题时容易犯的错误8D概述分析某个产品或过程为什么会运行于其标准之外对故障的定义和理解提供一种识别故障根本原因的方法，并执行正确的纠正措施识别系统的变化，预防同一故障及其他类似故障的重现强调团队的协作8D运用范围（变异或特殊原因）起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背离了预期的性能水平这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位置会重新发生）如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模式发生变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）一种系统的性能从未达到过预期的水平系统从实施那天起就低于预期水平从未发生过的故障有时称为本身背离故障从未发生过的故障可能是由于许多因素所致，包括不适当的设计和共通起因的变更6-SigmaDMAIC和8D的区别8D6-Sigma方法8D程序对于解决变异或者特殊原因导致的故障，效果是显著的6-Sigma方法尤其适合解决从未发生过的或者普通原因导致的故障8D的步骤DO——8D程序的准备D1——建立工作团队D2——问题描述D3——制定临时措施D4——定义并验证根本原因和逃逸点D5——选择并确定永久措施D6——执行并验证永久措施D7——预防问题的重现D8——肯定团队及个人的贡献D0–8D程序准备D0的目标确定是否需要紧急反应行动，以保护顾客或相关组织不蒙受损失（停止发运、停止生产、全部更换、全检）确定是否使用8D来解决问题选定、验证、执行紧急反应行动D0–8D程序准备故障vs症状的区别我们往往先知道症状，如大灯不亮两者的区别症状是某一个或更多故障表现出来效应没有症状，你就无法得知故障的存在症状是由顾客所经历是否要采取应急反应行动基于你所掌握的信息而决定；故障的严重性和它对顾客产生的影响它可能大到停止生产、停止所有发运，也可能小到什么都不做如果是立即就要采取措施的——你不必花更多时间来研究在成立8D团队之前就可以采取紧急反应行动为了确定应急措施可以保护消费者，需要验证它以保证它按照期望的状态进行，并且不会导致新的失效模式可以在非产品上面做验证，比如采用模型或者计算机模拟的方式强调验证的方法、样本量D0–8D程序准备D0–8D程序准备启动8D的标准D0–8D程序准备启动标准启动8D需满足六个要求故障是已经被定义的顾客是已经被识别的该故障存在改进的空间起因未知故障很复杂，单凭一个人的能力很难完成管理层致力于从根本起因的层面去解决故障并采取预防措施防止故障再次发生D0–8D程序准备D1—成立工作团队建立一个团队意味着8D程序的真正开始，D1阶段的目的是组建一个团队，它的成员需要具有解决该故障的相关技能选择团队成员的准则D1—建立工作团队按需要调整团队成员团队成员的人数控制在4到10个之间选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员各类成员之间职责、任务合理搭配团队会议就团队运作规则达成共识制定计划，分配任务（使用流程图和检查清单）明确下一次会议的时间会议签到表、会议记录是必须的D1—建立工作团队流程图是完成8D步骤的向导图使团队集中精力于目标范围相当于工作计划使团队清楚工作内容，时间节点帮助识别哪些资源是需要的，什么时候可以获得D1—建立工作团队检查清单评估流程的执行情况使团队集中精力于目标范围记录会议参加情况检查工作执行情况检查资源准备情况D2-问题描述把问题陈述清楚并拟定清晰的目标帮助团队关注问题本身，避免凭主观的假设判断问题，或者对问题作出毫无现实根据的判断解决问题之前，知道尽可能多的关于该问题的信息目的将顾客遭遇的症状转化为故障的描述当问题来自多个方面时，考虑一次解决一个问题将复杂的、多样的、含混不清的问题分解，区分次序，一次解决作用要求简洁明了确定目标依靠数据，缩小引起问题根本原因的范围D2-问题描述What-问题是什么？Who-问题是谁发现的？When-问题什么时候发生的，什么时候结束的，也许什么时候还会发生？Where-问题是哪里发生的？HowMany-问题的数量HowBig-问题的大小，影响4W2H临时方案必须经验证，有效必须提供临时方案，直到永久措施采取后临时方案要能够消除对内外部顾客的影响D3–制定临时解决方案ICA（Interimcontainmentaction）D3-制定临时措施维护系统继续运行为8D小组找到问题的根本原因争取时间保护顾客利益和满意度不受影响保证质量，节约因问题继续产生的成本D3–制定临时解决方案ICA（Interimcontainmentaction）要坚信一定能找到临时方案，不要说“不得行”D3-制定临时措施围堵数据顾客抱怨数据前后比较试验示范与类似的措施比较参考相关资料证明不会产生任何新的问题确定选择ICA的关键点分析ICA的正面效果，优点分析ICA存在的风险找出ICA效果与风险间的最佳点，确定ICAD3–制定临时解决方案ICA（Interimcontainmentaction）选择ICAD3-制定临时措施验证ICA(措施)执行ICAPlanDoCheckAction验证ICA(效果)鉴别根本起因也许会消耗时间，但它在长期运作中更有效你不需要处理另一个一样的故障你不必浪费时间在失效控制上你不需要定期的去重建顾客满意度你可以一劳永逸D4-定义和验证根本原因和遗漏点D4-定义并验证根本原因和逃逸点D4-定义和验证根本原因和遗漏点可能起因—任何起因，常常在一个因果图表里识别，它描述一个结果可能怎样发生。很可能的起因—一个推测，基于可得到的数据，它能最好的解释故障的描述。根本起因—一个核实的起因，它能说明故障，通过起因存在