龙湖运营体系(新)

龙湖运营体系2009年9月23日龙湖运营体系计划管理项目收益跟踪设计管理成本管理工程质量管理销售管理项目总监项目成本经理项目财务经理项目工程经理项目研发经理项目营销经理龙湖计划管理平台龙湖成本管理平台项目阶段成果管理平台项目阶段成果管理运营组织管理制度和流程支持IT平台龙湖运营体系运营会议管理知识管理会议管理平台知识管理平台产品库建立龙湖运营体系目的规范、统一–规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模–资源共享、发挥集团规模效应公开、透明–运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速–帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营运营组织架构职能型组织地区公司总经理工程造价副总工程部经理造价采购部经理营销研发副总研发部经理营销部经理财务副总财务部经理行政部经理发展部经理人力资源经理优点：–界面清晰、无重复工作缺点：–狭隘、不全面–反应缓慢–客户视角项目型组织地区公司总经理项目A项目经理工程经理成本经理研发经理营销经理项目B项目经理工程经理研发经理营销经理成本经理财务副总发展部经理人力资源经理优点：–能控制资源–向客户负责缺点：–成本低效–项目间缺乏知识信息交流地区公司总经理运营副总研发设计副总造价采购副总投资发展副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监H项目研发经理C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监土建模块机电模块景观模块E项目营销经理F、G项目营销总监D项目营销经理H项目营销经理C项目营销总监策划推广体验中心客户价值C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块X招聘薪酬福利及政策绩效培训发展模块驾驶组行政模块公共事务A、B、C项目财务经理区域1投资发展经理区域2投资发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理区域3投资发展经理A项目项目总监客户X2项目研发经理X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块X集团矩阵型组织重庆龙湖组织总经理运营副总发展部研发部工程部造价采购部营销部物业公司商运公司公共事务及行政部人力资源部财务部会计中心资金中心税政中心公共事务组驾驶组行政组研发设计中心报建中心建筑组专业组技术支持中心配套支持中心项目工程经理/项目部招标及合同管理中心预结算中心采购中心客户中心项目营销经理/销售组策划中心客户服务组销售支持组客户资源组项目成本经理项目总监1项目发展经理项目研发经理项目财务经理项目工程经理/项目部项目营销经理/销售组项目成本经理项目总监2项目发展经理项目研发经理项目财务经理项目团队研发组景观部设计中心工程中心装饰装修部设计中心工程中心成本中心客户项目1项目2项目...矩阵型组织优点：–有效利用资源–职能专业知识可供所有项目使用–促进学习、交流知识–沟通良好–注重客户缺点：–双层汇报关系–需要平衡权力计划管理为什么要做计划管理房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时计划管理体系《项目一级计划》——计划系统《项目二级计划》——地区公司OA，一级计划的细化1.第一责任人：项目总监，以项目负责制为主线2.对象：已经取得土地的、并已启动的项目。3.全项目计划，分期上线。4.按月反馈及调整。5.计划的编制、调整流程依据《集团项目进度计划管理制度》。计划管理体系计划管理体系9个关键节点：1.项目启动会成果提交2.取得工程规划许可证3.取得施工许可证4.样板区开工5.项目基础开工6.项目首次开盘7.项目现金流为正8.竣工备案9.交房集团关键节点计划管理体系集团项目计划指导模板计划管理体系集团计划管理平台–项目总监向项目团队成员发出明确工作指令–全景计划一目了然–快速及时反馈、调整–系统自动督促、提醒计划管理体系集团计划管理平台地产开发流程投资发展研发设计报建工程造价采购营销物业\商运成本管理为什么要做成本管理作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险怎么做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程集团成本管理的目标集团成本管理体系构架《集团成本管理制度》目标成本vs动态成本xx费项110xx费项100合约规划110合约规划220合约规划310合同110合同220合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估原理：在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。举例：《集团成本管理制度》1、目标成本（土地版、启动版、方案基准版、执行调整版）2、动态成本3、合约规划重要的定义：《集团成本管理制度》启动版土地版方案版基准版1234执行调整版目标成本的版本及概念：方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。执行调整版是依据实际情况对基准版的修正《集团成本管理制度》动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+待发生合约规划金额合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同《集团成本管理制度》项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：营销费用的直接责任人项目财务经理：负责“部门费用”分摊；项目预算；收益分析项目总监：检查、督促全项目合约规划的执行管理责任：《集团成本管理制度》目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目2%目6%目1000目目目目目目目目目目目目目目目目目否是目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目系统预警、跳闸控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值3%预警二级费项：差值6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值1%预警总额差值2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施运行费、营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费、其他销售费等。比较对象：最新版本目标成本。01-01否否否01否否否否01-02否否否否否01-05否否否否否否否否01-03否否否否否01-04否否否否否01-07否否否否否01-06否否否否否否否02-01否否否否否否否02否否否否02-02否否否否否否否否02-99否否否否否否01否否否否否否否否02否否否否否05否否否否否否否否03否否否否否04否否否否否07否否否否否06否否否否否否否08否否否否否否09否否否否否否10否否否否11否否否否12否否否否02-03否否否否否否否否02-04否否否否否否否否否04否否否否05否否否否06否否02-03否否否否02-04否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否否项目成本部门费用集团成本管理口径集团会计帐套口径02-05否否否否否否否否否否否否13否否否否否否否否否否项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人XX项目XX期开发成本分摊表销售部分小计分摊原则建筑类型高层……车库土地成本分摊按地上可租售建筑面积占比分摊土地单方前期工程费按可租售建筑面积占比分摊前期工程费配套设施费按地上可租售建筑面积占比分摊配套设施费单方基础设施费按可租售建筑面积占比分摊基础设施费单方景观成本按地上可租售建筑面积占比分摊景观单方建安成本按测算的实际成本进行填列建安单方其他相关费按可租售建筑面积占比分摊其他相关费单方《成本分摊原则及一些特殊事项处理》《关于项目营销费用的口径明确及管理办法》20%35%45%目目目目目目目目02-01目目目目目目目02-02目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目02-03目目目目目目目目目目目目02-05目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目02-06目目目目目目目目02-07目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目目项目阶段成果管理项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享项目阶段成果管理集团7个阶段，31个阶段成果地区分解9个阶段，112个阶段成果集团阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.施工准备阶段5.营销开盘阶段6.交房阶段7.后评估地区公司阶段成果阶段1.土地投资阶段2.启动阶段3.方案设计阶段4.初步设计阶段5.施工准备阶段6.施工阶段7.营销阶段8.交房阶段9.项目后续阶段成本管理、计划管理、投资收益模型管理阶段成果管理项目研发经理项目成本经理项目工程经理项目营销经理项目财务经理项目总监《交房方案》《项目后评估报告》4、施工准备阶段3、方案设计阶段《项目投资分析模型》（方案）7、后评估《售楼处、样板房选址、定位、修建及开放计划》5、营销开盘阶段2、启动阶段《项目投资分析模型》（启动）《项目资产管理方案》《项目进度计划》(启动)《项目营销策略方案》《项目管理大纲》《售房合同配置标准》《方案设计成果》《商业移交方案》6、交房阶段《价格表及付款方式》《景观设计任务书》《目标成本及合约规划》（启动）《目标成本》（基准）《项目技术经济指标》（启动）《产品建造标准》（启动）《精装房设计任务书》《项目技术经济指标》（方案）《产品建造标准》（方案）《市场定位》（启动）录入计划管理平台，每月动态反馈调整，形成项目进度计划（xx年xx月版）录入成本管理系统，每月反馈调整，形成项目动态成本回顾（xx年xx月版）《产品定位》《项目成功标尺》《项目风险预案》2007年4月27日项目基础开工2007年3月9日取得方案批复2007年1月14日拿地（土地中标后第一笔土地款）2007年5月15日项目首次开盘2007年6月3日交房2007年2月10日提交启动会成果计划管理销售管理设计管理成本管理工程管理收益跟踪产品实现《项目投资分析模型》（土地）《目标成本》（土地）1、土地投资阶段《方案设计任务书》项目预案（研发部）《项目投资分析报告》（发展部编制）在产品库中提交每月动态跟踪调整《初步设计任务书》《项目定位》（营销部）《土地属性报告》（发展部编制）集团7个阶段,31个子成果项目阶段成果管理以重庆公司悠山郡方案设计阶段成果的流转为例各个子成果从项目内部讨论到阶段成果提交审批的成果示例会议成果议题准备成果审批成果整理研发设计、职能子成果项目研讨（例会、专题会，可能多次，职能专家介入）PMO联络会（重大或项目与职能未达成一致）运营副总\总经理项目阶段成果管理重庆公司悠山郡方案设计阶段成果——成果产生及研讨