丰田生产方式之管理借鉴2--TPS管理思想和管理方式

丰田生产方式之管理借鉴吴用成2007年12月——TPS管理思想和管理方式尊重人性提高作业员工士气TQM自働化通过彻底排除浪费降低成本削减库存量可以适应需求变化的数量管理准时生产缩短生产过程时间削减作业人员人数削减作业切换时间作业人员人数弹性化(少人化)职能管理改善活动制定标准作业修订标准作业多能工设备布局同步化生产线下的一个流生产小批量生产均衡生产看板方式低增长经济下的利润增加质量保证增大收益明的知识暗的知识技术方法（血肉）企业文化（灵魂）第三部分TPS的管理思想和管理方式一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、TPS的管理方式一、TPS的管理思想（1）——提高效率、消除浪费总资本周转次数提高0.1，就相当于将销售额的10%转换为现金总资本周转次数提高，可以产生超过盘点资产周转次数更多的现金实现10%成本降低，相当于将销售额提高2倍提高资本的周转次数，就能提高投资效率和总资本投资效率，最终提高总资本收益率丰田生产方式的经营本质，盈利方式！彻底消除浪费1：TPS对成本的认识（从降低到改善）——管理技术对整体优化的追求难以模仿产品制造方法工作推进方法管理的方法人的活用方法物的流动方法材料费水电费直接劳务费其它费变动费固定费＋管理创造价值易被模仿暗知（眼看不到的竞争力的源泉）明知（掩盖问题本质）很难拉开差距各企业间难有大的差别产生C/F的发动机组织机制构建排除浪费（无用功、空闲）【不是责人，而是攻事】能拉开差距制造方法不同，固定费的使用方法不同，成本大不相同成本改善成本管理成本关键是对现场的看法、思路、认识2：TPS对浪费的认识（增大成本的活动）多余的支出（通常指制造成本）透视浪费的内在本质浪费的种类易于用眼确认难以判断的浪费①生产过剩的浪费⑦库存的浪费物○×③空手等待的浪费⑥动作的浪费④搬运的浪费人△○⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费质量△○○寻找的浪费人△○故障的浪费设备○△恶化资本效率抬高成本C/FB/S运营成本管理成本△×重点排除目标3：TPS首先强调排除“生产过剩的浪费”和“库存的浪费”生产机制不健全设备··工序能力不平衡物品的流动方式··布局的不平衡人员的配置的不平衡换产时间的耗费质量问题··返工设备故障··短暂停工进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全现场力（现状）掩盖了大量问题！！！水面（库存量）多余的运营资金（多余的支出）库存关系到管理工时地面库存金额的22—25%管理工时是看不风的浪费多面性现象，不知不觉中的问题！经营资源组合，相互补充，相互依存“生产过剩的浪费”为何如些可怕？万恶之源多余的支出掩盖问题（掩盖了改善的需求）“生产过剩的浪费”产生新的浪费（2次浪费额外成本）提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）电力、空调等能源的浪费增加托架、箱、空间增加搬送车辆、铲车等搬运工具发生额外的管理工时弱化企业体质〖现金流恶化〗产生“生产过剩的浪费”的原因为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度差异不正确开动率的提高，（表面上）效率的提高认为停止生产线是【罪恶】的想法很多不必要的操作工机制存在的缺点（如，工序组合方式、批量过大）其它无管理管理能力的弱点现场的错误固有观念（习惯）管理者的责任逃避4：削减库存，迫使管理水平提高生产机制不健全设备··工序能力不平衡物品的流动方式··布局的不平衡人员的配置的不平衡换产时间的耗费质量问题··返工设备故障··短暂停工进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全现场力低高C/F的提高（管理能力的提高）水面（库存量）降到水面下！！现金的变形改善的需求特别是生产过多型的创造（机制构筑）现场力（改善力）培养人浪费的岩层地面管理思维的转换是必要的（系统论、整体论）企业文化的嬗变一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、TPS的管理方式•确保安全作业•定量化•清扫检查及其它•作业标准•标准作业•加工条件的决定·确认•把握精度•预备品•把握实绩•库存··看板•结果检查•计测器精度•防错装置精度•设备操作•处方保全•出怠状况•合理配置•培训（多能工化）二、生产现场的日常管理日常管理（5W1H）变化点的管理改善管理持续管理工序日常业务对策，建立目视化的管理工具管理的原单位机制－设置－素养追求彻底的可视化⑨5S管理⑩安全管理③工具管理①作业管理②设备管理④条件管理⑤作业管理⑥IT机器管理⑦结果管理⑧实绩管理规制力推进力变化和循环的形态（动态）早会（知·治·值的交流）①－⑩是连动在一起的隐性知识转化显性知识没有基准或标准，就没有管理（自主性、自发性）严禁压制和弄虚作假异常管理对策·改善·提高简单化效率化标准化落实到行动管理的原单位材料零部件加工外包组装出货性能检查全装检查完成对变化点的管理是最重要的！管理者和监督者的管理架构（定位）一般作业者班长组长工段长管理者（部（科）长）2～5名班长2～4名班长4～5名工段长10年20～30年15～20年设定标准作业5～10名一般作业者负责人技术员现场负责人TMS的适用范围监督者监督者掌握着生产现场日常管理的大权QC质量管理小组（以每个车间单位设定为期三个月的题目）的活动形态是：每个月两天，每次一小时，原则上是定时召开。实际上是在加班实施，需支付加班费。生产部门的管理者与监督者的主要任务·责任·意愿（思路）①日常的生产活动（即生产管理）基本上委托监督者及其下属的现场有关人员来进行（但必须跟踪）；②管理者只负责应对大的变动（重大异常情况）及出现的问题。③规划本部门要达到的目的，自主设定目标，率先带动监督者（主要通过激励手段）进行挑战，不断进行假设·实践·验证。④将重点放在新产品研发与技术开发等与未来相关的工作，以及多部门之间的利害关系调整和合作业务上。⑤有计划地培养人才（特别是监督者这一级的人员培养）管理者①确保每天的产量与质量（安全是前提）。②遵循上级方针，自主设定本职场的课题，同时设定目标并制订实施计划（5W1H，其中重点是期限），进而设定正常·异常的基准值并实施。③关注改善方案，使小组活动具有活力。④彻底地实施标准作业，力求培养多能工操作者（进行能力开发）⑤将高目标的改善活动作为日常工作监督者一、TPS的管理思想二、TPS生产现场的日常管理三、TPS的管理方式三、TPS的管理方式TOTAL－TPS（1）基本计划（设计）（2）品质保证活动（３）生产准备・工序计划・设备计划・工序的品质保证计划管理监督者STＡFFSTＡFFSTAFFSTＡFF作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者作业者（４）制造准备・量产试制的实施（品质确认、对策）・作业性的改善・标准作业书的制成（５）：生产活动改善・TPS：作业改善・TPS：现场活性化・TPS：物流改善制造部门＋在所有部门开展・自働化自主研究会活动、生产部门会议「可视化」是必要的新产品投产业务STＡFFSTＡFF管理监督者管理监督者①・现场5S③・改善提案②・QC活动⑤・多能工化⑥・技能认定④・小改善TPS的具体开展一：现场的活性化四：物流改善五：品质改善六：新产品投产保证三：作业改善二：现场的可视化七：改善的推进方法八：制造工序的评价･每天的改善活动･营造有工作意义的现场一：现场的活性化—营造积极向上的氛围，提高员工工作的士气・现场的管理・营造工作意义・个人能力的提高（１）现场的5S（２）安全卫生（３）设备保全（４）多能工化（轮岗）（５）专业技能培训（６）提案制度（７）管理者监督者的职责履行（8）新员工培训64万件/年，99%的实施率，500—20万日元的奖励。评价（有形、无形、难度、应用度）专业技能认证制度（C级需2年以上；B级需班长级；A级需工段级；S级主任由课长部长推荐一线设置培训基地，分类（QC、安全、改善、组装）设置培训场所，现场培训室、工厂专业培训室人事部门重点培养内部讲师（尽可能多的实践经验）2周基础培训；2周或更长专业培训；岗位传帮带；工作介绍、安全、工装、品质、生产方式、提案制度、人员关系、QC活动、现场实习；让一个工人能做不同的工作，充分进行轮岗；养成日常遵守和执行已经决定好的事情的习惯为了能够迅速取得必要的东西，明确标示放置场所整顿整理保留必要的东西扔掉不必要的东西SEIKETU进行细致地点检，经常打扫，以保持没有污垢的状态习惯现场的5S＝4S＋1SSEIRISEITONSEISOU清扫清洁SHITSUKE经常维持没有污垢的状态现场的5S现场管理的基本二：现场的可视化・可视化的道具②：节拍器①：生产管理板③：工序安灯④：品质管理板（品质角）⑤：库存管理⑥：看板７生产台数作业进度的快慢标准作业的遵守作业训练库存管理品质确保⑦：定位置停止线・让制造工序的生产状况（生产延迟、过剩、发生异常工序etc）无论谁都能立刻知道，并对问题进行早期解决目的三：作业改善（１）遵守标准作业（２）排除作业浪费（３）缩短换产时间（４）进行均衡化生产（５）以节拍时间进行生产缩短生产工序的过程周期时间；提高生产效率；确保品质。按节拍时间生产：连续作业易分散精力，频繁的调整容易出错1、线外转产作业2、线内转产作业3、调整作业（精度确认/设备调整/问题处理等）不产生附加值的动作浪费＝动作ー有效动作1、标准作业的遵守、彻底化管理・监督者作业者・制作能遵守的标准・已决定的作业必须严格遵守标准书的修订重新审订难以遵守的标准・根据作业者的提案检讨・根据现场观察进行改善・难以遵守・难以完成作业提案・认真彻底地教导・仔细观察作业・积极提案对自己工作的改善意识具有找出和更正标准偏差的能力很必要2、作业标准的种类①分工序能力表…表示各工序的生产能力②标准作业指导（顺序）书…用以决定标准作业的顺序③标准作业要领书…记载作业时“特别应注意的项目”④标准作业组合表…用来明确各工序的作业、步行时间等，并表明在节拍时间内的作业内容的表格⑤标准作业票…图示作业者作业范围的表格制表：现场担当的责任人（监督者）认可：担当课长、技术员⑥业绩表…比较每个人工作量的表格；⑦品质检查标准书…决定各工序的品质检查标准作业三大类型1、能够循环工作的工序（标准作业3票）2、混流生产（每个作业有差异，要到每个工位、工序的标准作业。需要有严格的数据基础）3、是非定常的作业。如转产作业、向各工序配送零件、设备的维修与点检3、如何理解标准作业－以人的劳动为中心，高效、高品质生产物品的方法标准作业（动作）≠作业标准（文件）作业标准要落实到标准作业。一定要基于现场状况，落实到行动，转化为员工的动作标准要转化为可视的图形制定标准作业是一线管理人员的必要条件标准作业三要素节拍时间。最佳、高效地组织企业人力、物力、财力、设备，并达到最佳组合企业制造（节奏）要靠近顾客购买速度。基于产品售出的速度。最佳标准存量。企业了解顾客的需求频次，不制造库存。标准作业内容。标准作业由质量、效率、成本、安全、交货期等构成，谁做都一样。标准作业是将经营与生产连接在一起的“纲”，是丰田生产方式的核心部分。将人、设备、物料、场地合理安排的过程，为员工创造舒适、愉快的工作环境标准作业是明确制造方法的规划。标准作业是制造和管理的前提。标准作业是一个假设，没有完美无缺的，需要不断的改善。标准作业是连接自働化、准时生产的桥梁。标准作业涵盖全员参与和整体优化的理念。标准作业是人事管理的关键点。造物即造人。没有标准作业人才培养会落空。放权于一线管理人员，使其很好地成长标准作业与改善的关系：改善是建立在标准作业统一的基础上，让标准作业进一步改进。标准作业是改善的基础，是改善的原点，没在标准作业，就没有改善。4、平准化生产－实现最小批量的均衡（例）：总装工序种类ADBC合計月产量45601820日产量生产比例50%节拍时间1820912092022891914645620〃20〃10〃100%10〃4分/台10〃20〃2分/台・1条线上生产4种产品②将产品的种类・量平均化后进行生产批量生产ABCDACDABCABCD平准化生产B・１个月・1周・1天