x啤酒销售公司组织系统优化项目建议书(ppt 56)

拥有庞大的管理资料库一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、y相关咨询案例举例五、y管理咨询简介目录拥有庞大的管理资料库项目缘起•x啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动x啤酒东南事业部《系统规范和创新》项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。•因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故x啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。啤酒厦门）有限公司x啤酒（福州）有限公司x啤酒（漳州）有限公司管理部财务部市场部销售部十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处运行管理部啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄)危机？组织规模大组织文化变革支持企业发展总结出本项目应该解决的三个关键问题问题一问题二问题三如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？如何通过流程进行管理控制?拥有庞大的管理资料库通过本次管理咨询，y将协助x啤酒东南事业部达到如下六个目标：短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才拥有庞大的管理资料库一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、y相关咨询案例举例五、y管理咨询简介目录啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案•根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体系以及其他人力资源管理制度•通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力管理诊断人力资源管理体系•重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程管理流程•在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；组织设计拥有庞大的管理资料库首先，从内部价值链的角度对x啤酒东南事业部进行资源和能力的综合分析招聘、任用培训开发考核激励员工职业发展战略管理组织结构和管理模式人力资源管理体系管理制度产品开发营销售后服务生产和控制•客户教育•CRM•意见反馈•核心产品：信息传递•形式产品：品牌终端设备、业务类型•外延产品：延伸服务•生产流程•质量控制•现场流程•市场细分•产品组合•定价•渠道选择•品牌管理•销售队伍•广告促销企业管理系统采购人力资源管理应用技术开发技术选择选择供应商采购质量控制跟踪供应商技术跟踪开发应用技术选择合作方需求调查物流配送•库存管理•物流外包管理•配送管理•信息系统管理内部价值链比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心2.保持并发展品牌形象3.保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入4.有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理市场经营部的职责1.品牌管理2.基础与专项市场研究3.营销战略规划4.年度/月度具体营销计划制定与执行监控5.对分公司日常业务管理•市场推广规划与控制•销售规划与控制•资费与定价管理•产品组合规划与控制•客户关系管理•业务流程制定与监控示意拥有庞大的管理资料库同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的建立奠定基础岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标啤酒东南事业部内部流程存在的不足，y将利用流程诊断的基本模型对x啤酒东南事业部流程进行深入分析竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩效考核体系示意公司发展战略•客户•营运•服务确认绩效障碍（1）•人员•技术•企业流程设定绩效目标（2）•短期目标•长期目标克服绩效障碍（3）•人员•技术•企业流程评估与监控（4）•平衡记分卡•意外报告•行动计划指导与激励（5）•员工评估•激励制度什么是我们的障碍？启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控确定经营方向将企业经营方向转换为绩效标准运用绩效管理影响员工行为拥有庞大的管理资料库–首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。–通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容–找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来–对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作–对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等–将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，–评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤三：明确评估流程–每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程–明确KPI指标原始数据来源、数据收集人–KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作–KPI指标能够反映该岗位主要工作结果–通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程内容关键拥有庞大的管理资料库建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证示意岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣2分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣2分•生产计划的定义•如何界定生产计划已完成•如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数•生产作业计划的定义•计划的准确性如何定义•如何界定计划的不准确是由该岗位造成的•工作失误具体包括的内容•影响生产的具体内容是什么•如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的•如何界定投诉的大小与范围•什么人对该岗位的投诉属于此范围内指标确定方法•KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标•确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作•在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标•制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合•选择KPI的原则：–对工作业绩产生重大影响的工作内容，–占用大量工作时间的工作内容拥有庞大的管理资料库准确和完善的关键绩效指标（KPI）具有以下八大特点：与战略目标的联系可控性整合性可信性简明性可实施性与整个指标体系一致可衡量性指标是否能和战略目标相吻合?结果是否能在职责范围内可控?是否能采取行动以提高绩效?指标是否简单并能被清楚的理解?指标是否难以操纵?指标是否能有机地将整个组织联系起来?指标是否能量化?相关指标是否有冲突？拥有庞大的管理资料库在制定绩效考核流程时，y项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利