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管理营销资源中心忠诚方案作者:JamesCigliano,MargaretGeorgiadis,DarrenPleasance,SusanWhalley来源:《麦肯锡高层管理论丛》2000.4贵公司的忠诚方案有效吗?忠诚方案就是奖励顾客,吸引他们重复购买特定商品的优惠方案,这对零售业者与消费者来说,都很稀松平常。麦肯锡公司研究发现,美国七大产业里,排名前十名的零售业者,有一半的公司过去曾经推动过忠诚方案,这个比例差不多与英国名列前茅的零售业者相当。同样的,忠诚方案也很受消费者欢迎;美国人购买日常用品时,会利用优惠方案的人就占了53%;而休闲服的消费者中,21%的消费者是透过忠诚方案来消费的。麦肯锡的研究显示,日用品优惠方案的使用人口中,48%的人会比平常消费得更多。虽然研究中也显示,休闲服的消费人口中,因此花费更多的人只占了18%的比例。然而,即使是18%,也代表可观的数字。我们预期顾客对忠诚方案的兴趣会继续增加。零售业者在面临营收成长缓慢,新兴网络业者的强敌环伺之下,极欲稳固现有的顾客关系,并且提高荷包占有率。零售业者若独自推出忠诚方案,在没有任何合作伙伴的支持下,就得想想办法来应付其它零售业者联手出击的方案,因为联合方案提供出来的奖励与折扣,往往是单打独斗的企业所望尘莫及的。但是,企业却不愿意认真思考一些重要的问题。譬如说,耗费钜资的忠诚方案可能改变顾客行为吗?他们真的会珍惜这些方案吗?企业这样付出值得吗?回答这些问题不是一件简单的事。有许多忠诚方案相当成功,它们强化了企业的价值主张(valueproposition),取得有价值的信息,也吸引到高利润的顾客,并且说服他们花得更多。但是,许多企业不小心采取了破坏价值、大幅压低折扣的忠诚方案,为了应付成长趋缓的状况,这个问题可能变得更严重。要改善这个问题,得严肃思考一些事实--多数方案的实际获利是多少、数字背后的经济陷阱是什幺,以及成功所要付出的代价。忠诚方案的麻烦很多忠诚方案常落入三个棘手的问题:第一,方案的成本很昂贵。我们的研究显示,欧洲主要的十六家零售业者提供给顾客的折扣,一年合计就要十二亿美元,其中超市连锁业约为一亿五千万元。这项成本与美国所差无几。以销售量很大的交易来说,小额折扣(如1%)方案的成本还是很高。除此之外,还得将行销及管理这项方案的成本--像是系统投资、后勤支持PDFcreatedwithFinePrintpdfFactoryProtrialversion管理营销资源中心等林林总总的费用一起计算,总成本通常高达上百万美元。第二,忠诚方案一旦推出之后就会有自己的生命,因此很难修正错误。即使是优惠不丰的方案都会深植顾客的心中,要改变或终止方案,都要通知他们。方案一推出,消费者即使不曾积极参与,忠诚方案被「拿走」,顾客都会反感。更有甚者,要终止一个成功的方案,面对的问题更严重。若后续还有忠诚方案推出,负面的经验会增强顾客的疑虑,同时也会大大破坏他们对企业的信赖。第三,忠诚方案往往并未增加顾客的忠诚度,即使数字增加,看来也很受欢迎。事实上,79%的休闲服消费者,以及70%的日用品消费族群表示,他们经常在寻找其它选择,比起其它产业,这个比例显然高出许多。同时,加入忠诚方案的消费者也不尽然会增加消费。了解经济陷阱尽管零售业者投入大笔资金投资在忠诚方案上,许多方案最后的结果显然不算成功。究其原因,通常与以下四个陷阱之中的一个或多个有关。陷阱一:搭便车加入忠诚方案的人,有一半是搭便车的顾客,他们享受利益却不愿意多消费。由于这些人获取利益,却没有相对付出,因此,成本的分摊就落在那些消费更多的消费者身上,因为他们除了要负担自己的成本以外,也得负担那些搭便车者所该付担的部分。要平衡忠诚方案的成本,这个金额是很大的。举例来说,一个零售商提出2%的折扣,给方案会员。在变动边际利润为30%的情况下,所有会员必须多消费6%,才能平衡奖励成本。但是,若只有一半的会员比平常消费得更多,这些人的平均消费就必须是两倍以上,达到12%。事实上,销售成长率达到12%的情形非常少见。因为消费者充斥在多种折扣与促销方案,任何商品都有多种优惠方案可供选择。麦肯锡研究发现,美国与欧洲最早推出忠诚方案的零售业者一开始都有不错的成绩,日用品的平均业绩,第一年提高1%至3%,百货公司提高5%至8%。这幺一点利润,被后来加入的店给分食掉了。陷阱二:微薄利润vs.可观报酬平圴每位顾客所带来的业绩过低(平均每个家庭一年不到五百美元),又更强化了这种现象。加上微薄的利润,都是阻碍零售业者提供可观、划算优惠的原因。譬如,一个家庭平均一年消费五百元,若零售业者提供2%的折扣出来,所代表的就是一年开出一张十元的折扣支票--在价格导向的零售业,动辄减价25%到40%的零售业,这个金额的确很小。由于利润太低,负担不起更高的折扣。此外,有些产业能够以极低的成本提供较高价值优惠,因此形成愈来愈高的优惠标准。这些产业拥有庞大的固定成本结构,以及过多的产能,例如,飞机、戏院的空位、饭店的空房、出租业(如汽车)的剩余容量,甚至连电信业,都可以提供多余的频宽。这些产业可以用非常PDFcreatedwithFinePrintpdfFactoryProtrialversion管理营销资源中心低的成本做为优惠,把存货出清。相较于所创造的顾客价值,这些产业的变动成本,比例极小,相反的,零售业者是以零售价的60%到70%的金额向制造商购买,运用存货是比较经济的,却不是很鼓舞人心的优惠。陷阱三:未适当掌握费用许多零售业者严重低估推动忠诚方案所需的成本,因此即使业绩增加,实际却是亏损。一个大型零售业者,忠诚方案推出的第一年,推动与维护的投资成本(店铺训练、行销、履行支持、信息科技和系统成本)很容易就达到三千万元。接着,当我们把行销、方案支持、客户服务以及信息科技建设的成本都包含在内,每年维护的成本就高达五百万到一千万元之谱。少有零售商会将这些多出来的成本考虑进去,特别是为了保持顾客对该方案的印象,加强影响力,所花费的行销成本,都很容易被忽略掉。陷阱四:与虚拟世界不公平竞争创投资金挹注而成立的网络公司,由于极欲在消费者心中建立起印象,往往会提供5%以上的现金折扣,这是多数零售业者难以望其项背的。网络零售商将这些现金优惠视为广告费用,只有当消费者实际消费之后,费用才会发生。这是将行销预算与消费者行为紧密结合,一个非常有效的方法。除此之外,网络零售业者正采取线上联合优惠方案,鼓励消费者跨产业整合其花费和优惠点数,例如,书籍、光盘、电器以及玩具等。另一个例子是「网络淘金热」(Cybergold)把Chef'sCatalog,HammacherSchlemmer,及OshKoshB'Gosh当成其零售商的一员。「我的积点」网络公司(MyPoints.com),拥有七十家线上交易零售商,会员人数达到七百一十万人次,目前正逐渐扩展虚拟与实体通路。消费者与零售商可以分别经由更多通路,累积点数与销售货品。如此一来,消费者透过单一方案就可以在不同零售商之间消费,累积点数享受折扣。「我的积点」现在更发行信用卡,供线上与实体通路消费之用。单一实体零售业者是无法达成这样结果的,因为前者的促销成本最后是由所有零售业者共同分摊。并非放诸四海皆准不用惊讶,实体零售业者推出大幅折扣方案,几乎很少有成功的。受到折扣的诱因而改变消费行为的例子实在少之又少,因此这种方案很难不亏损。况且,零售业者也没有余裕或是成本分摊的机制,因此更是大方不起来。企业怎幺做呢﹖我们发现推动忠诚方案有卓越成效的公司,做了三件事情,解决低利润的问题。如果他们有一个忠诚方案可以运用的价值主张,他们就会采用;若他们的价值主张无法为忠诚方案建立独特的形象时,他们就会寻求其它途径,在不花大笔钱的前提下,提供实质诱人的优惠;假使他们的顾客经济形态与这个策略不符,也就是这个途径根本不可行,他们就会着重在忠诚方案的资料搜集价值上,设计让人容易加入的忠诚方案,并且提供小量但立即的回馈。根据这些顾客信息,针对最重要的顾客区隔,量身订做价值主张。PDFcreatedwithFinePrintpdfFactoryProtrialversion管理营销资源中心一、利用优惠强化价值主张有些零售业者找到简单又好的方法避开陷阱,同时利用优惠来增强价值主张。举例来说,「标的客户卡」(Target'sGuestCard)是美国百货商「标的」(Target)所发行的信用卡,顾客利用这张卡片消费,标的公司就会提拨1%的刷卡金额,损赠给顾客选择的当地学校。标的公司将这个方案称做「简易学校募款方案」,并且作为「我们对社区承诺的基础」。对于个人而言,这个回馈也许微不足道,但是若把标的公司的客户集合起来,捐赠金额就是一笔可观的数目。这个方案从1995年推出至今,已开发了有一千一百万新客户,学校也总共募得二千三百万美元的金额。标的公司运用极低的成本,在兼顾强化社区服务核心价值主张的同时,它的顾客也可以有为社区尽心的感受。若不是标的公司深耕社区服务达三十年之久,这个慈善方案的影响力可能就要削弱许多。美国知名百货公司NeimanMarcus推出的In'CircleRewards忠诚方案是基于两项观察而来:一,公司大部分的业绩是由很小比例的顾客所创造的;二,品牌的意义就等于独特商品和卓越服务。InCircle于是运用独特和引人注目的优惠,强化其在高消费区隔主张,在广大消费群里,制造「光环」效应。会员资格必须限制在年消费额达三千美元以上的顾客。所有会员都可以享有像是店内宴会这类基本奖励;但是,只有那些最高消费者才能获得特有优惠,如一个月的岛屿渡假、知名艺术家特别量身订作的画作。二、改变顾客行为由以上的例子发现,零售业者为了改变消费行为,同时运用优惠及价值主张两种要素。但并不是所有公司都这幺幸运,能够有一个够独特的价值主张,以达到推动忠诚方案的目的。这类公司能不能提供令人动心的优惠方案就很重要了。一个企业若试图独自达到这个目标,就会面对许多挑战。正如先前提过的,产业经济结构是一个典型的问题,它常让忠诚方案变得非常昂贵。不过,一些公司却发展出成功的模式,提供忠诚顾客小巧却吸引人的奖品,例如,花几个月的时间赢得电影优待票,或者用一到两年的时间,获取更有价值的奖品。即便如此,在不过度花费的原则下,企业能做的还是很有限。「航空哩程」(AirMiles)提出了一个不错的解决办法。「航空哩程」是一个加拿大联盟,1994年成立,至今差不多一半的加拿大家庭都是它的会员。它主要强调累积消费,快速获奖的好处,消费者可以在一百多家赞助企业消费,例如,蒙特娄银行(BankofMontreal)、海湾百货(TheBay)、加拿大壳牌石油(ShellCanada)等。航空哩程的网页上如此说道:「从长途电话到旅行、从租车到电影票,你赢得的哩程,都是免费的报酬,累积的速度快得让你意想不到。」航空哩程联合了零售业者,成功化解了成本的问题,会员为了获取奖励,一年消费不只有上百美元,而是上千元,这个成果是单一零售业者无法达成的。英国日用品零售业者特思科(Tesco)采用一个迥然不同的方法,来解决成本的限制。它采取PDFcreatedwithFinePrintpdfFactoryProtrialversion管理营销资源中心两阶段式会员卡方案(Clubcardprogram)。第一阶段单纯着力于搜集顾客资料,不过它还是提供积点给顾客(每消费一英磅得一点),集满150点就可以兑换商品优待券;第二阶段是针对消费频率高的顾客,是一个创新的作法。只要消费者单笔交易满38美元,就可以赢得一把「钥匙」;累积满50把钥匙的会员,就成了「钥匙环」;100把钥匙就成了「金钥匙环」。除了兑换商品优待券外,「钥匙环」还享有顶级休闲胜地折扣、剧院入场券、体育活动、饭店住宿等优惠活动。钥匙方案是鼓励高消费群多多在特思科内消费。这个方案推出四年以来,特思科的市场占有率从13%成长
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