项目成本管理方圆图解读和应用

材料费人工费机械费财务费现场费项目结算总价项目合同造价项目目标成本项目责任成本项目实际成本经营效益管理效益结算效益签证索赔收益市场机会收益技术进步收益lll人工费机械费周材费现场经费材料费项目成本管理方圆图工期环保质量安全一、解读项目成本管理方圆图是理念外圆内方生产力最大化两个基石一条主线责权利相统一一、解读理念之一:“外圆内方”天圆地方外圆内方“圆”，“圆通”，周密灵活“方”，“方正”，稳健严谨“圆”得有理：开源策划周密、思路开阔、方法多样。“方”得有据：节流管理严明、结合实际、措施到位。从心所欲不逾矩一、解读理念促使生产要素在项目上的优化配置,提升项目生产力和建筑施工企业生产力,促使项目生产力最大化,进而提升社会生产力。理念之二:“项目生产力最大化”一、解读理念项目管理是企业管理的基石成本管理是项目管理的基石项目管理以成本管理为主线理念之三:“两个基石一条主线”一、解读理念理念之四:“责权利相统一”企业是管控主体和利润中心＆项目是实施主体和成本中心施工企业三件事,接活、干活、算帐收钱项目经理责任制，解决项目经理与企业法人、项目与企业之间的权责关系。集权有道、分权有章、授权有序、用权有度一、解读理念项目成本管理方圆图是工具价本分离三个效益四大支撑五类费用一、解读工具工具之一:实施价本分离项目合同造价项目责任成本一、解读经营效益管理效益结算效益营销人员项目管理人员技术与商务人员营销责任状目标责任书结算责任状结算效益经营效益结算效益管理效益以“合同造价”和“责任成本”来划分。取决于竞争环境、营销质量和战略考虑。以“责任成本”和“实际成本”来划分。取决于企业管理水平和项目管理能力。以“结算总价”和“合同造价”来划分。取决于技术与商务水平、市场机会。工具工具之二:划分三个效益一、解读工具工具之三:强化四大支撑的成本属性以工期为纲以质量为本以安全为重以环保为要一、解读公司项目经理部项目各岗位人工费项目经理责任制《项目管理目标责任书》结算效益责任目标实际人工机械材料周材现场经费岗位成本责任制《岗位管理目标责任书》机械费材料费周材费现场经费工具工具之四:控制建造成本五类费用一、解读项目成本管理方圆图是方法三大纪律八项注意项目四大策划施工生产四项基本制度分资制管理法方法一、解读结算效益分供方选择招标制合同交底策划制项目经理责任制三大纪律合同洽谈八项注意价本分离商务策划供方管理过程管控签证索赔结算收款奖罚兑现方法方法之一:三大纪律八项注意一、解读方法方法之二:推行项目四大策划现场策划施工策划商务策划资金策划一、解读项目经理责任制组织策划制过程管控制结果考评制方法方法之三:坚持施工生产“四项基本制度”一、解读费用划分开：“分”要合理，“分”是基础资金分级算：“算”要精细，“算”是关键收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障方法方法之四:分资制管理法一、解读二、应用企业层面企业层面践行方圆图应重点把握与三个效益对应的责任制建设：经营效益——（从商务角度）标前成本测算，价本分离；管理效益——商务策划，集中采购，成本考核，奖罚兑现；结算效益——商务与生产技术互动，签证、索赔及结算策划，奖罚兑现。二、应用企业层面项目竣工结算完成后，不论是否能完成上交，必须对照目标责任书进行考核；按结算工作量修订责任成本，与实际成本对照，分离项目管理效益与结算效益；根据考核结果进行奖罚兑现；建立项目经理业绩档案；完不成目标责任书，尤其是对亏损的项目，纪检监察进行责任追究；二、应用企业层面•抓成本测算，保经营效益•（1）标前成本测算的重要性•现状：分公司间差别大，较普遍地存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等；•危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环。二、应用企业层面•（2）如何抓标前成本测算工作：•a、企业层面重视：•作为合同评审的依据之一；•经济线检查时对照策划检查其合理性；•严格项目竣工结算后对项目经理的考核，通报各公司预期利润、责任上交，过程考核及实际上交的对比情况。企业层面二、应用企业层面•b、依据实际成本编制原则进行测算•项目特性决定了标前成本测算的必要性和重要性；•标前成本测算应注意:•工程特点、难点分析；•工程类型、多层或高层群体、大面积多层、地下室或裙楼；企业层面二、应用企业层面•资源组织方式及工程所在地资源组织难易程度，价格；•进度要求及开、竣工时间；•主要施工方案的选择；•现场平面布置；•机械设备选型及进出场时间；•管理力量配备及持续时间；企业层面二、应用企业层面•C、权衡投标价与测算的成本价•测算目的是找出报价底线，供决策；•不过分强调成本；•技术方案、平面布置、设备选型、资源组织等应有合理性和一定先进性；•找出潜在的创效点、风险点、亏损点或易亏点，结合合同及对业主的把握，是否可进行不平衡报价。企业层面二、应用企业层面•抓责任成本下达，保经营效益•经营效益需以项目责任上交来体现；•责任上交的确定重在价本分离：•以标前成本测算为基础；•合理性，通过努力可实现；•合同交底，与项目充分沟通，如属低价中标，应将创效点、创效的可行性、措施与项目达成一致并在项目策划中加以体现。企业层面二、应用企业层面•抓过程管控，保管理效益•商务策划•项目策划的组成部分；•企业主导，牵头、审批，项目编制；•以标前成本测算、合同交底为基础；•应进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较；•及时性，如“四个策划”，确保受控。企业层面二、应用企业层面•集中采购•法人管项目的体现，总公司的要求；•规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购；•集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路；•局、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台；企业层面二、应用企业层面•过程成本考核•需长抓不懈，是法人管项目的要求：公司或分公司每季度覆盖在建项目一次；•项目奖易罚难，风险承担能力有限，风险抵押与项目规模极不对称；•项目需及时激励；•督促项目通过成本分析及时发现问题或签证索赔线索，及时改进。企业层面二、应用企业层面•抓三次经营，保结算效益•方圆图将技术进步、签证索赔创效列入结算效益；•激励通过方案优化、新技术新工艺的应用或提高工效、缩短工期等直接或间接降本增效；•激励通过签证索赔获得效益企业层面二、应用项目层面•项目层面落实方圆图关键在于项目岗位成本责任制：•方圆图的三个方形：项目责任成本、目标成本和实际成本；•菱形把方形分成五部分：人工费、材料费、机械费、周材费、现场经费；•五大成本控制责任主体和方式各不相同。二、应用项目层面•人工费•招标选择，价格一旦确定即为刚性，只会增不会减；•控制的重点是防超:•为劳务服务，做好技术准备、优化工序搭接，减少窝工，提高工效，真心让劳务挣到该挣的钱；•做好相关劳务分包之间的协调；项目层面二、应用项目层面•讲信用，及时支付款项；•防签证、索赔；•营造良好的生活环境；•要控制人工费，涉及很多岗位的过程管理和服务，并非一纸合同就能解决的；•应列出影响人工费的相关环节，相关岗位，如项目经理、生产、技术、商务、财务、行政等，责任到岗，责任到人。项目层面二、应用项目层面•材料费•材料费在成本中占比较大，是控制重点；•控制环节：采购、验收、保管、消耗量控制等；•不同材料验收及消耗量的控制方式和责任人不尽相同；•如钢材，全局控制情况不容乐观：验收不严，料表由劳务做，审核形同虚设。项目层面二、应用项目层面•项目策划中设定的节约4~5%、损耗控制在1%以内的目标毫无意义；财务、商务、技术、专业工长等不同岗位，管理的侧重点和责任不同；•砼的消耗量控制也必须相关岗位协同：验收、构件尺寸控制（如模板的几何尺寸、标高、梁板面筋的标高等）、施工组织、技术措施（如高低强度等级分界）、劳务素质等，也是一个小的系统工程。项目层面二、应用项目层面•机械费•由机械数量、采购（自购或租赁）成本与使用时间决定；•数量由策划确定，应事先进行技术经济比较；•机械在满足施工需要的情况下，一般是最晚投入使用、最早拆除，成本最省；•涉及技术、财务、商务、生产等岗位。项目层面二、应用项目层面•周材费•主要指模板木方、架管扣件；•向来有自购和包给劳务的困惑：•自购：算来省，管理好的项目省，多数不省，甚至亏很多，有心无措施，当省省不了；•包给劳务：省事，算来多花钱，也有巨亏的；少了想象空间，对项目管理提出很高要求（如出现非正常情况）。项目层面二、应用项目层面•现场经费•近年来，项目规模越来越大、管理成本越来越高；•管理成本与管理人员素质、人员数量、进出时间、施工进度等相关；项目层面二、应用项目层面•大成本理念•项目五大费用的控制与项目经理及项目班子素质、项目管控能力、项目氛围、项目进展顺利与否、项目与相关方的关系等密切相关；•项目应有系统思维，协调好质量、进度、安全、业主满意、供方满意、员工满意等因素与成本的关系，找出最优解。项目层面祝各位：身体健康！工作顺利！谢谢大家！