1罗兰贝格长虹营销组织和管理平台方案

中国人力资源开发网（简称:中人网）营销组织和管理平台设计–中期报告–四川长虹电器股份有限公司中国人力资源开发网（简称:中人网）A.目M录anagementsummary页?码?B.长虹电器营销组织现状分析B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力????C.长虹电器未来营销组织的总体框架??C1.营销组织设计的总体原则C2.“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架??D.总部及区域营销组织的部门设置和职能??D1.区域组织的部门设置和职能??D2.总部的部门设置和职能D3.大区的结构和职能D4.总部的结构和职能D5.？？销售总公司E.实施建议??F.下一步行动计划中国人力资源开发网（简称:中人网）A.Managementsummary中国人力资源开发网（简称:中人网）B.长虹电器营销组织现状分析中国人力资源开发网（简称:中人网）B1.长虹电器的市场领先优势正日益缩小中国人力资源开发网（简称:中人网）四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升彩电空调•处于市场领导位置•1999销售年度销售707万台•市场占有率(？)•高知名度•处于市场进攻者的位置•2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强•1998~2000年连续以100%的增幅增长•知名度正逐步上升•处于市场追随的位置•VCD以消化库存为主•DVD处于少量生产的状态•低知名者四川长虹各产品的市场状况•处于市场追随着者的位置•市场份额(？)•尚未形成产品知名度视听产品电池中国人力资源开发网（简称:中人网）但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战—销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势(95~99)四川长虹近年彩电相对市场份额的变化(96~99)？？312489562687710长虹/康佳2.62.82.51.91.6长虹/TCL1.421.2年份959697989996979899中国人力资源开发网（简称:中人网）60同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化31203150282028502800265025802680毛利率1960195018301840179016401630164026.8%26.7%26.1%27.2%128012116211601100100098098020.0%99.499.699.899.199.122000.22000.42000.6年份959697989929”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源：罗兰•贝格内部访谈中国人力资源开发网（简称:中人网）B2.市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求中国人力资源开发网（简称:中人网）营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构•农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%•农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20%，而城镇每个仅递增4.6%•城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体彩电市场竞争态势的特点•城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间•外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁•国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源：？？？，罗兰•贝格内部访谈中国人力资源开发网（简称:中人网）但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率管理层次过多的问题市场反应效率的要求•信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真•每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程•决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长•决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况•容易造成上层和下级相互不信任的局面•准确度：准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应•速度：对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应•程度：直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持•灵活度：能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件中国人力资源开发网（简称:中人网）营销总部大区省级地级客户营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行业务支持和决策业务监控业务管理(区域决策中心)业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高中国人力资源开发网（简称:中人网）TCLKonka海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广*产品策划*物流储运销售财务人力资源经营*产品管理*各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向•TCL：由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”•Konka：营销网络细化到产，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台•海尔：“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合•西门子家电：品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能独立的部门具有该项职能，但无独立部门*：长虹目前没有独立部门？？？•科龙：“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织中国人力资源开发网（简称:中人网）市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(1)彩电行业的发展规模扩张(1995年以胶)•生产规模不断扩大•市场需求大于市场供应，产销两旺特特特点点点•进口品牌占有重要地位•中小厂家多而散产品升级•行业平均利润率迅速下降•竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰•对产品品质和技术方面的投入不断提升•进口品牌份额进一步下降产业升级•“信息家电时代”•高清晰度，数字技术等新技术的开发和使用•技术开发能力成为核心竞争力•产业结构优化，存在产业重组的可能•大屏幕彩电成为城镇主销产品•生产能力核核核心心心•质量成成成功功功要要要素素素•质量•技术•价格•品牌•技术•质量•价格•服务协同性要求越来越高资料来源：国家信息产业部，罗兰•贝格内部分析中国人力资源开发网（简称:中人网）外观技术质量服务海尔7.5%23.7%36.6%32.1%科龙8.5%43.6%31.2%13.7%华宝8.6%42.7%34.3%14.3%春兰7.7%29.4%46.9%16.1%美的9.7%32.3%43.6%14.5%格力9.0%42.2%34.1%14.8%松下11.3%50.9%32.1%5.7%三菱7.1%47.1%44.3%14%夏普14%41.9%37.2%7%市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(2)消费者购买不同品牌空调的原因空调市场吸引消费者的核心要素•服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广•质量：稳定的质量，故障率小•品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好•价格：从低到高的产品价格组合•技术：可以受到实际效果的新技术，产品更新速度快资料来源：1999EMR市场调查，罗兰•贝格内部分析中国人力资源开发网（简称:中人网）责任承担责任方比例内容外观技术存货管理75%25%经营规划75%25%零售覆盖25%75%售点管理25%75%促销设计100%—促销执行25%75%运输—100%仓储—100%铺货*—100%市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高(3)案例民用电池行业的核心竞争要素P&G的地区营销组织运作体系•渠道控制和管理•营销组织运作体系•品牌宣传•卖场建设和管理•价格•质量*：指经销商对零售商进行铺货资料来源：GP访谈，P&G，罗兰•贝格内部分析中国人力资源开发网（简称:中人网）B3.长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力中国人力资源开发网（简称:中人网）长虹以前的营销组织长虹将来的营销组织长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织长虹将来的营销组织核核核心心心成成成功功功要要要素素素•市场预见能力•决策快速执行能力•领导人的个人判断能力•销售经验和销售技巧•企业形象宣传策划•市场分析和预测能力•贴近终端的快速反应能力•营销管理体系•产品营销能力•品牌沟通能力市市市场场场环环环境境境特特特点点点•总体市场快速上升•“卖方市场”•价格是影响市场的关键•平稳的总体市场•“买方市场”•品牌营销成为获取市场份额的关键性因素•区域市场差异化更加明显中国人力资源开发网（简称:中人网）长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题•总部直接参与区域的具体销售•每个层次不清楚自己的权力和责任•一线人员同进面临多个直接领导•内部协调耗费大量的时间和精力•总体协调能力不强•分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速各个层次缺乏清晰的职能定位纵职能分配向“头重职专业化的分工过细横向职营销功能•品牌推广能力弱•缺乏系统的产品策划反应•核心重心高，决策流脚轻”能能尚未完善•新品开发缺乏对分分市场的针对性配配•产销衔接矛盾重程长，决策速度慢分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品重的营销能力•总部的管理台能过于繁重•缺乏针对地区特点的决策和操作策略，“全国一刀切”的现象时有发生•销售人员对非彩电类产品重视程度不够•缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略中国人力资源开发网（简称:中人网）长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述58%[66个分公司]55%41%32%•管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决•总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策•分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱管理层次多权力配置不合理责权不明多重领导•长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异中国人力资源开发网（简称:中人网）各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应Back-up评价“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部…”—某商业单位总经理“TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层