【企业管理】科利华之弊端可谓五毒俱全－－“解毒”科利华

科利华之弊端可谓五毒俱全－－“解毒”科利华!2003年09月02日14时57分来源:文/知识经济东方剑一位在科利华工作多年，知之甚深的内部人士，在离开科利华一年有余，并准备再次进入学校攻读博士时，以一个曾经的参与者和现在的旁观者的身份，大爆猛料，历数科利华之弊端，称其五毒俱全……在沦为ST龙科一年之后，科利华在资金困境里愈陷愈深。虽然公司全力推出家庭学习提升系统(科利华家庭教师改进版)，试图以银企合作来促进销售上的突破，但现实收效不大。年初科利华又用控股子公司(晓军公司)61%的股权置换来广东三水市鸿南大酒店有限公司100%股权，但负债累累的酒店显然对培育新的利润增长点无济于事。据科利华的一位高层人士透露：“目前公司正在委托重庆国投筹集1亿元资金，以解现金流断链之围，是否如愿还很难说。”看来，科利华真的是中“毒”不浅。遥想前些年，科利华宛如一个武林上的无名小派，在宋朝弟这位身负奇技的旷世高手率领下，迅速崛起为江湖上的一大豪门。如今却山雨迭来、面临灭门之劫！原因在哪里？或曰：科利华衰落，皆其“五毒”俱侵之故也。量子理论之毒量子本是物理学术语，指在微观领域中某些物理量的转变是以最小的单位跳跃式进行，而不具有连续性，这个最小的单位就被叫做量子，即E＝MC2。E＝MC2是爱因斯坦著名的质能转换公式，也是原子弹巨大威力的奥秘所在。该公式说明，微小的质量M可以以光速平方C2倍放大，产生巨大的能量E。宋朝弟套用量子理论公式，提出量子理论来解释科利华的经营特点……1997年的时候，宋朝弟提出一套“量子理论”，在IT业圈内外引起不小的震动。据说，这个理论是他静静地坐在破沙发上，饶有兴趣地进行奇思玄想时的成果之一。1998年春天，宋朝弟携该理论到人民大学、清华大学做演讲，引起轰动效应。“信息时代，不能再局限于牛顿力学的思维模式——因为A，所以B，应当学会用量子思维去创造奇迹。”台上的宋朝弟讲得眉飞色舞，台下的青年学子们也听得如痴如醉。很快，一些媒体也大肆为量子理论推波助澜，将之炒得很热，宋朝弟被冠以“思想家”之称。事实上，量子理论正如同一种武林绝学，练好了可以威震江湖、称霸天下，但也“毒气”旺盛，如果驾驭不好就会重创自身，甚至导致毕生功力尽失。宋朝弟套用量子理论公式，提出量子理论来解释科利华的经营特点。那就是：E代表企业的业绩，M代表企业的物质基础，而至关重要的C则代表创新的观念(创意)。他断定，依托稀少的物质载体，创新的观念能爆炸出惊人的业绩。这就是知识经济的秘密所在。从1991年放弃出国下海经商开始，宋朝弟一直在实践这种思路，发展速度极快，令其他企业难以望其项背，如借壳上市这样复杂的资本运作，他仅用了两个月的时间就完成。宋朝弟笃信，将量子理论运用到信息产业和未来的知识经济社会中，是对传统模式的一种质的突破、一种历史性的跳跃。他断言当今进入了一个全新的量子时代，经济、社会的发展是不连续、不确定和跳跃的，如同量子力学中的量子，呈一种波动的趋势。在这样的时代条件下，中国的产业经济存在着战略跃迁的可能。由此他的观点是：软件市场不是一步一步开拓的，而是可以跳跃的。1998年的那个夏天特别热，在接待一群前来公司取经的媒体记者时，宋朝弟有点儿神秘兮兮地讲道：“市场不是今天10套，明天20套，后天40套，因为需求不是连续的。我们不知道什么时候会突然产生一个好想法，一下子就把需求打开了。一次，我们推出考大学有保险促销方法，售价1800元的软件一天卖了1000套，很短的时间卖了一万套，跳跃了。这个跳跃点来自于一种灵感，一种策划。而灵感和策划是不连续的，是跳跃的。”宋朝弟还曾对外界说过，自己的观念平均每年都有一次大飞跃，并不断有新的创意，不断脱胎换骨。于是，每到转折点之时，公司上下便半个月不见他的人影。“我自己在不在公司其实无关紧要。”在一次聊天时，宋朝弟对此专门有过解释：“我如果不思考，在公司坐着只是一个物质存在。没有新的思想和观念，没有投入和创造，人才就会慢慢流失。”那时，宋朝弟还在公司的各种会议上，多次强调说：“面临着信息和知识超大规模的增长，在整个世界经济和社会的结构、要素以及行为方式都发生了根本性变化的时候，我们必须去探索一种全新的管理模式，量子管理理论就是一个很好的起点。企业需要创意，企业领导人更需要创意。”在这一点上应该说宋朝弟做得并不差，科利华主要软件产品的设计创意差不多都是他思索的成果。看起来，量子理论的确很美，令人爽心悦目。于是，后来每年进入科利华的新员工，第一周内必做的功课就是学习量子理论。公司内部刊物《科利华周刊》上，一直充斥着大家对量子理论的研讨心得，以及对理论“发明人”宋朝弟的歌功颂德。由此他被员工们看作是一个极端的人，做事喜欢做到极致，而同时，他的思想家形象也为他蒙上了一层神秘的面纱。那么，宋朝弟的量子理论真有那么厉害，能让企业在竞争中立于不败吗？一位头顶MBA光环的资深员工在经过认真思考后，对此有明确看法。他认为，科利华是以做教育软件起家的，软件生产和软件市场的可跳跃性决定了从事软件事业的人必须具有跳跃的思维，这种跳跃来自一种灵感、一种策划、一种不连贯的契机。而要做到这一点当然需要提倡人的创造力，量子理论对此的相关说教本也无可厚非。不过，虽说人的创造力是无限的，但是如何把创造力变成现实的价值，可不是那么容易。这要求必须遵循市场规律，在一定的物质基础上才能实现。而失去了物质的依托，只能是空中楼阁。在物质基础不充分的情况下去完成想象力，就像是一个运动员缺衣少食、精疲力竭之时，要他去参加比赛，一旦哪个环节出现问题，整个人就崩溃了。宋朝弟祭出量子理论，不顾企业资源的薄弱和其他相应能力的欠缺，不断地对新项目进行投入。因此，一旦资金链条出现了问题，整个企业马上陷入瘫痪也就在所难免。客观条件的限制使得量子理论实践于企业经营时，更多地表现为一种投机意识。宋朝弟以区区600元人民币起家，在创业期时时刻刻都面临资金短缺的威胁。而他正是靠着一次次近似于赌博的冒险，带领科利华死里逃生，度过难关。那时，科利华面临着巨大的债务压力，民营公司的小规模使其不可能从银行取得贷款支持，运营资金只能靠东拼西凑、拖欠供应商货款和赖帐等形式挪用而得来。由于公司经营状况不好，无力偿付这些债务，各个债主纷纷上门讨债，科利华似乎在劫难逃。宋朝弟后来曾在一次公司大会上回忆说，“当时我欠款2000万元，我就值2000万元，公司已经走投无路了，再没有一次成功，科利华就结束了。”幸运的是1995年9月23日，科利华成功地举办了“电脑家庭教师”的销售活动，一举摆脱了财务危机，为后续几年的发展奠定了物质基础。偶然的成功挽救了企业失败。然而，宋朝弟对此不仅没有好好进行一番总结，反倒开始将量子理论引来作为自己偶然冒险成功的理论佐证，由此上演了以后的一幕幕悲剧。自1998年餐饮软件销售失败后，科利华走上了投机之路。1999年凭借《学习的革命》带来的企业效应，开始运作上市。当时证券市场的恶意炒作，其实是一种赌博心态，然而这正符合宋朝弟的思路，因此科利华参与了这次搏杀。不过，上帝这次没有再次青睐科利华，虽然付出了巨大代价，仍然没有融资成功。接下来，宋朝弟发现了一个更令他兴奋的赚钱点子：为何不做一个中国的“亚马逊书店”呢？于是，科利华转而投资1000万元搞BtoB交易场，决心整合全国图书渠道，创建中国的网上图书交易市场。虽一度有召集国内出版界会盟的威风，但最终全国购书网仍难逃倒闭之运。随后，科利华又投资1000万元搞起中运网，本来可以赚钱，由于赌徒心理在作祟，依旧折戟。为了在短时期取得巨大利润，科利华抓住社会热点，投资1000万元，大搞名为《我们赢了》的庆祝申奥成功VCD光盘销售，幸好在赔了几十万后悬崖勒马。随后，科利华又投资1000万元，搞2002年《高考冲刺试题》销售活动，结果只收回400万元。一次失败是偶然或者经营不善，但多次失败就要从指导思想上找根源，这个根源就是量子理论之毒的发作，以及由此产生的一系列其他毒物的一连串反应。指导思想直接影响的，就是企业的战略思路。战略思路之毒从战略思路的混乱中，可以看出，科利华过分地看重自身的优势，对于劣势分析不够，对于企业内部资源及能力的情况并不清楚。纵览科利华的企业发展过程，犹如天马行空，根本谈不上企业战略。公司自1991年成立伊始，即凭借一种对市场的敏锐判断而选择了教育软件市场。在取得先发优势之后，经过1994、1995、1996年市场的成功运作，企业发展由初创阶段进入成长阶段。这时就需要对企业的未来做一个总体设计，建立一套行之有效的战略方针。但是，轻率的处理让科利华出现了一个又一个重大失误，为自己埋下了一颗颗定时炸弹。为了实施多元化战略，1996年底，科利华收购了名噪一时的晓军公司，同时投入2000多万元，开发餐饮管理软件系统，踏入管理软件行业。由于受到产品质量、销售政策、管理水平等的限制，科利华在耗费两年时间进行开发和销售运作之后，不仅一无所获，而且产生了巨大的坏账损失和费用。这下子，科利华公司差不多将此前的收益消耗得一干二净，大伤元气，当时科利华的财务状况一度陷入危机之中。1998年，科利华曾有5个月没给员工发工资……当年底，为了扭转被动局面，公司试图通过炒作《学习的革命》这本书，来找到企业新的利润增长点，于是开展了名闻遐尔的“学习的革命”全国市场推广活动，这使得原本默默无名的科利华几乎在一夜之间声名鹊起。但从企业的经济效益上，却又形成了巨额亏损，至今此项目产生的费用还没有完全付清。两次战略运作失败后，科利华完全掏空家底，并欠下银行2000万元的债务。为了尽快运功疗毒，虽说连对方的资产真实状况都不了解，科利华还是闪电般与阿城钢铁进行了资产重组，创造了当年我国资产运作的一大经典案例。后来人们才发现，这次重组的真正赢家是阿钢集团，他们成功地金蝉脱壳，摆脱了债务负担、证券监管和对股东的义务，在将一切过去的事情一一抹平后，溜之大吉。而科利华公司却被套上了沉重的壳。公司董事会颇为无奈地承认，“重组三年来公司不得不花费大量精力解决历史遗留问题，使得公司没能投入更多的精力开展加强新业务”。重组一年后，科利华的销售收入与税后利润同比分别下降了45.05%和16.25%，而且此后连年下滑。为了办理配股或增发，从资本市场上套取资金，就必须解决大股东欠款等上市后遗症，为此，科利华付出了巨大代价。而公司从借壳中所得的好处，不过就是陆续从银行、投资机构贷到了总额6亿人民币左右的贷款，支持科利华表面上繁荣了三年。但随着国家监管力度的加大，配股或增发一次次冲击的失败，企业资源逐渐走向枯竭，贷款全打了水漂，科利华渐渐走入了财务危机的阴影之中。由于战略目标出现失误，科利华不得不吞下了后续恶性循环的苦果。宋朝弟此间努力求索，力图寻找新的量子式“跃进”，但实际上败招迭出，因为他忘记了，对于战略目标的选择，企业应该结合其外部环境及内部资源和能力的状况，审慎制定，以求得企业生存和长期稳定的发展，并不断获得新的竞争优势。更要命的是，由于对教育软件行业的发展前景判断失误，科利华付出了更为惨重的代价。当初之所以杀入管理软件市场，是因为公司认为教育软件市场上资金较匮乏，赚不到钱，市场容量有限，从产品开发、生产、销售以及售后服务等的经营期限较长，不利于企业在短时期的迅速壮大。但实际情况是，科利华只依托部分产品，取得了教育软件市场领先的地位，还有相当多的教育软件产品等待开发，市场中还有相当多的空白需要填补。然而，科利华非但不对已成功的教育软件产品从广度和深度上进行推进，还在没有形成强有力的企业发展后劲和稳定的利润来源之际，贸然进入管理软件市场，实在是以己之短克人之长，项目失败也就在所难免。重组上市后，科利华仍然认为，教育软件的发展前途不如网络经济而减少投入，从而造成市场占有率的大幅萎缩，给了新的竞争者以可乘之机。科利华优势在于其在教育软件市场上占有相当多的用户群，市场占有率较高，而且进入的时机较早，研发队伍比较完整，有一支强大的教师队伍。劣势是企业虽然规模壮大了，但管理理念、管理能力、人员结构、抗风险能力、队伍建设、后勤储备、财务的投资能力等方面严重不足，也就是说，还不是一个纪律严明的