【企业管理】说中国的亚细亚

说中国的亚细亚看美国的西尔斯两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的发展历史上划出了完全不同的轨迹。把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多道理。创业之初亚细亚郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。西尔斯该公司由理查德·西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德·西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积累资金。而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。公司治理结构亚细亚亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。在亚细亚如此混乱的公司治理结构下，王遂舟一人宛如国王一样，凌驾于任何制度之上，他的整个思维一下子放大到整个集团，他一人的脑子代替了整个亚细亚的思考。对于成功，当然是上下皆大欢喜，但对于失误，集团则缺乏一个“纠偏机制”。公司治理结构混乱是日后亚细亚走向衰亡的最根本原因。西尔斯最初只有理查德·西尔斯一人的时候还根本谈不上公司治理的结构，随着公司的不断成长壮大，治理结构也日臻完善。西尔斯的董事会在监督和重大决策方面发挥着重要的作用。西尔斯有着强大的决策支持，董事会成员的作用不可低估。旁白完善的公司治理结构是企业得以发展壮大的基础，亚细亚与西尔斯的发展路径差异首先源于二者公司治理结构的差异。一个企业要想成为高寿命公司，首先要使其治理结构完善，不然随着企业的不断壮大，差不多所有的机制问题都将源于此而产生。经营理念亚细亚（1）刻意成名。新生的亚细亚商场建起来之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些别人想不到或不敢做的事来引发“轰动效应”。如每一家连锁店开业，都搞盛大的开业仪式，着意张扬。二是做别人不敢想的事以求超常规的“震动效应”，如雇佣飞机撒彩券等。因而，开业不久的“亚细亚”便声名鹊起，成为走在全国同行列前面的新兴企业。然而，亚细亚实际的经济效益并不很好，即使最红火的1992年，某月全商场的利润也只有20多万元。“高销售、低利润”是亚细亚一贯的程式。（2）轻视业务，华而不实。王遂舟擅长宣传、煽动、整顿和策划组织大型活动，但对通过改善商品业务来提升效益的方法有着本能的忽视甚至排斥，结果使得亚细亚的业务基础薄弱、运作混乱。例如，海南亚细亚大酒店遵循郑州亚细亚商场的成功模式，提出功夫在酒菜外，特色在礼仪中之口号，酒菜外的功夫可谓下到了家，但在酒店业务方面却一塌糊涂，开业后的第二天，80％客人便对服务员大骂饭菜质量差；服务小姐上菜慢、上错桌的现象亦屡屡发生，造成了客人的极大不满。类似现象在亚细亚还有很多。（3）将企业的发展等同于规模的扩张。几乎从“亚细亚”开业之日起，王遂舟就不断地探索扩张之路：1990年向全国十几家城市派驻办事处、开设分公司；1991年投资270万元，在海口开设“亚细亚大酒店”；1992年又在郑州开办实业公司、服装厂、黄金、鞋帽专营店等。虽然所有的探索均以失败而告终，但它给予王遂舟的是“愈挫愈奋”的激励感，认为搞工厂、酒店不行，再搞几座大商场还是可以的。（4）对供应商百般盘剥。亚细亚对顾客是无限谦让，微笑待之，可对供应商却十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。亚细亚时刻想着法子用调整柜台、拖延结算等办法卡压厂家。亚细亚与供应商间的这种缺乏共兴共荣基础的关系别别扭扭维系了好多年，生意做下去固然也没什么，但一旦危机发生，第一个向商场踹脚的必是供应商。在以后亚细亚连锁商场倒闭的风波中，几乎都是因为供货厂商发难围堵追讨货款而造成了商场的瘫痪和崩溃。西尔斯西尔斯成功关键就是坚持了一个具有革命性的观点——在适当的时候将适当的服务提供给适当的顾客，并以此作为建立企业信誉的基础。在名利方面，西尔斯不刻意求名，而是踏踏实实在为顾客以最低的价格提供最好的商品方面不懈努力，力图使每一步发展都能盈利。理查德·西尔斯离开公司后，罗森沃德提出了西尔斯公司的宗旨，即公正、诚实、慷慨的对待每一位顾客，以求得到他们公正、诚实、慷慨的回报。同时还制定了经营管理的三大准则：第一，通过大宗、现款购买以保证低买低卖，但是要保证质量；第二，通过把商品的运费降至最低来减少销售成本，但是要保证质量；第三，通过薄利多销来增加总盈利，但是要保证质量。对于西尔斯来说，失去顾客意味着没有做出令人满意的业绩，或者提供了极差的服务，或者冒犯了顾客，因此，必须将问题找出来。西尔斯在每个经营区域都设专职人员整理顾客反馈的信件，以便及时发现顾客的意见并给予回复。在企业的发展观方面，西尔斯坚信向外扩张始终是建立在现有业务已经非常稳固的基础上，因此发展脚步始终比较稳健。西尔斯从极低的起点进入市场，每一年都多投入一点，使得投入持续增加。而且，西尔斯的发展不盲目，每一次向新的领域进军之前，它都要经过充分的调查、论证。它经常在消费者中调查，问消费者“你认为西尔斯有能力进入那些领域”，同时对行业、市场、人口、地域文化等各方面影响因素都进行充分的分析论证。在与供应商的关系上，西尔斯始终坚信要帮助供应商赚取合理的利润，应与供应商建立长期、稳定的伙伴关系、共存共荣。为适应不断变化的需求，它的采购员经常向供应商提出一些改进产品的建议。它还向供应商提供产品广告上的帮助和市场信息。而且，西尔斯信任大供应商，有侧重地投资于供应商以求得稳定的供货来源，它向供应商开出大额定单，大大增加了他们的生产量，大幅度降低了生产成本。它还派工程师到生产厂家帮助改进产品和扩大产量。可以看到，早在近一百年以前，西尔斯便已经具备了供应链管理的先进思想。旁白第一，市场是创造出来的，而不是炒作出来的。成名，每个企业都想；但只有靠踏实的经营、创造一流业绩的名才是有价值的，企业才能被消费者真正认同。第二，扩大规模是企业成长的必由之路，但规模扩张是建立在正确的经营路径和企业内在资源与能力可容纳的基础上。第三，应该以共生共盈的理念与供应商建立战略联盟关系，必须利用自身的优势和能力将供应商的业务体系整合到自身的供应链体系之中。第四，企业的成功根本源于顾客的质与量。因此企业的一切经营行为应该根本专注于顾客的满意及顾客的获得。战略决策亚细亚对于“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理论，“跟着感觉走”。结果亚细亚忽视了连锁经营的内在要求，把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清楚。企业的连锁经营必须建立在总部拥有一整套切实可行的规范化的经营管理模式，可使设备提高工作效率，降低运营成本，加速资金周转，进而实现规模效益，而且各方面资源充足的基础上。而亚细亚当时并不具备这样的条件：第一，郑亚商场本身就不是一个健康体，存在着很多内部经营管理方面混乱的问题，使得连锁经营的根基不牢；第二，任何企业的资源都是有限的，郑亚商场当时无论是资金方面，还是人力方面都不具备连开十几家店的实力。自有资本总额不过4000万元，却要进行一场投资近20亿元的超级大扩张。而且，又不想与其他企业合作，不搞“自由连锁”，也不搞“合同连锁”，全部分店都搞成正规连锁--自己进货，自己经营，大多分店都是从基建做起，极大浪费了资金和人员。它从根本上蔑视与违背市场经济客观规律，试图超越自身能力盲目“跃进”。就在如此薄弱的理论、实践基础上，亚细亚做出了建立连锁霸业的战略决策，结果，所有的连锁分店，开业之日即亏损之时，惨状竟无一例外。西尔斯西尔斯拥有强大的战略决策支持体系，它的任何一项决策体现的都不仅仅是一个人的智慧。西尔斯的管理者们更为注重长期发展战略的制定和实施，随时跟踪经济形势的变化，预见未来市场需求的变动趋势，据此来制定和调整公司发展的战略方向。特别是伍德加盟后，将这种未来预见性和及时的战略调整发挥到极点，在每一个重大关头都因决策正确而成功地实现了战略转折，从而使西尔斯这艘大船一次又一次绕过暗礁和险滩，在长达百年的航程中始终保持正确的航向，没有发生严重的偏离。其中最为关键的有两次转折，一是在继续传统邮购业务的同时，及时进军零售业，并不断调整商店形态，由城市中心区的商店向郊区大型综合商场，进而向大型购物中心发展。这次转折使得西尔斯在后来的零售高潮中能够始终占居主动位置。二是冲破单一的商业领域，大胆进入保险业，创建了全国保险公司，以后又相继向银行、信托、房地产、汽车租赁等服务业领域拓展。这种多元化发展战略的实施为西尔斯带来了巨大的发展潜力和多中心的利润来源。启示企业最大的失误是决策的失误，而正确的决策，尤其是战略决策是建立在团队智慧和充分的可行性研究基础之上。人事管理亚细亚缺乏制度化、规范化的人事管理，人事管理毫无章法，没有人事考核，没有晋升依据，也未建立起其他人事管理制度。在亚细亚，不管“能力开发”，也不管什么“合理配置”--所有这一切，统统简化为总经理王遂舟的一句话。每个职员都在观察他、琢磨他，利用他性格上的弱点来达到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要没日没夜的工作，并常常进行突击检查。只要他在哪里，大家都提心吊胆；他一走，气氛马上就会松弛下来。后期的“亚细亚”连锁店，几乎都成了一盘散沙：总经理忙着做自己的生意，中层干部也忙着自己做生意，员工则忙着偷、抢商品。亚细亚的人事管理混乱还体现在：第一，随意用人。报幕员周××，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，就葬送了“开亚”。第二，任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理。第三，排斥异已。亚细亚曾有四位年轻的副总，都很有作为，但由于不附和总经理的意见，而被借故派往外地办事处。当驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，位置已被别人取代。西尔斯西尔斯公司的人事管理工作的信念是：找到最优秀的人，对他们好，留住他们，承认他们的贡献并加以奖励。西尔斯善于选择、指导有能力、肯苦干的优秀员工，以保持公司的高效运营，它还能够有效地组织和领导优秀员工，分析他们的表现和贡献，分配和委派适当的人从事适当的工作，还能够根据员工的日常表现迅速判断出其工作的成效。西尔斯说：“在西尔斯公司，成功建立在个人的荣誉上，每个人的发展都依赖于他的努力和工作质量。”1916年，“西尔斯雇员储蓄和利润分享基金”建立，这项基金成为一块巨大的磁铁，吸引着具有高素质的人才。它还激励着每一个人都更加努力地工作，以便分享到更多的利润。公司的凝聚力由此空前高涨。随着基金分享利润的增值，一位高级管理人员简直觉得他就是一个合伙人了。到1963年，西尔斯的25万雇员中有65%参加了雇员利润持股计划。这给在职员工带来了稳定和忠诚，也减少了员工偷工减料的情况，为一代又一代西尔斯雇员提供了卓有成效的激励机制，使其在百年征战中能够始终保持强大的凝聚力和战斗力。旁白人力资源是企业中唯一的活资源，也是最重