企业竞争优势

事業策略-定位、優勢與經營模式1企業長期經營目標願景與策略企圖現有產品線定位與經營模式SWOT分析KSF分析獲利與成長驅動因素分析策略定位與經營模式創新與調整策略行動計劃組織調整方案一、策略概論事業層級策略程序中短期目標2三、事業策略—定位、優勢與經營模式事業策略•競爭（策略）定位•競爭優勢•產業競爭地位•經營模式•策略原則（競爭、成長與營運之重要原則）三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭定位—在經營之產業市場中，本事業所處之相對位置•產品/服務之範疇與特色•目標市場與顧客特質•獨特之價值三、事業策略—定位、優勢與經營模式產品/服務之範疇與特色•產品線廣度及深度•產品特色—規格、功能、設計、品質、服務、創新度等•價格與性價比•差異化/聲譽•相對競爭者，我們產品線對公司利潤與成長貢獻度(如何提升貢獻度)•從現在到未來，不同產品線的消長•未來具價值的產品線組合(與目標顧客群合併考慮)三、事業策略—定位、優勢與經營模式目標市場與顧客特質•目標區隔市場與顧客特色—有哪些區隔市場？顧客特色為何？選擇標準為何？未來的發展性。•最有價值的顧客群(現在與潛在)—購買量大；區隔規模大；成長快；忠誠度高；邊際貢獻大；穩定度高；提升公司之技術水準及其他價值。•從現在到未來，不同區隔市場及目標顧客群之消長•如何提升顧客之價值(對公司之貢獻)三、事業策略—定位、優勢與經營模式獨特的價值•我們的產品與服務，提供給顧客的價值是什麼—較佳的Q（品質）、D（交貨期與供應鍊）、C（成本）、R（因應能力與速度）、S（服務）、T（技術）、R（可信賴度）、產品廣度與深度、其他價值。•與現在及潛在競爭者比較，這些價值且顯著的獨特性與優越性。•我們可以用甚麼方式提升價值，以提高顧客滿意度及忠誠度。•從現在到未來，價值取向之可能變遷三、事業策略—定位、優勢與經營模式競爭優勢—在策略制定之意涵1.我們顯著優於現在或潛在對手之能耐2.使企業有能力執行獨特之策略定位3.執行定位能獲得滿意的利潤與成長4.不容易被模仿、替代三、事業策略—定位、優勢與經營模式產業市場中競爭地位—從競爭的角度，事業在產業中定義自身的地位（階段性及長期）最大；追隨者/挑戰者（老二）；利基者（在特定產品線、特定市場）；最佳（管理、效率、品質、技術、服務…）；最便宜；最創新；最時尚；最賺錢；最快三、事業策略—定位、優勢與經營模式經營模式—企業為落實策略定位，建構與維續競爭優勢以達成競爭地位，必須設計企業之相關價值活動，並有效整合成價值活動系統，稱為經營模式價值活動之設計包括•執行內容、方式與特色•執行者與執行地點•活動之間之聯結三、事業策略—定位、優勢與經營模式企業之價值活動•inboundlogistics•生產、作業活動•outboundlogistics•行銷活動•服務活動•研發與創新•採購•財務•MIS•HRM•企業區位與硬體設施•各項管理制度、規章寶成集團－全球化價值創造體系的範例•策略定位：將全球資源納為己用，做國際品牌的最佳Partner例1：寶成的核心商業概念1.建立客戶信賴2.吸納全球資源—統知型聯盟與供應鏈當地化3.支援客戶全球策略之運籌體系寶成集團－全球化價值創造體系的範例•價值創造體系1.全球化運籌體系․全球化生產據點․配合顧客之全球策略․分散本身與顧客之風險․當地中衛體系之建立寶成集團－全球化價值創造體系的範例•價值創造體系2.與顧客及各國供應商之合作研發․與顧客合作之研發中心․與設備供應商、材料供應商之合作研發․統知型技術整合3.不同顧客之生產線與研發中心完全隔離4.不自創品牌－建立顧客信賴寶成集團－全球化價值創造體系的範例•價值創造體系5.從OEM而ODM․本身專精設計生產․品牌公司負責行銷與市場開發․產品線多角化6.範疇與規模經濟的成本優勢7.在中國建立運動鞋銷售通路西南航空定位商務旅客(價格敏感度高)、學生、家庭旅行簡化一切服務最低廉價格,足以與灰狗巴士競爭低成本優勢最準點的航空公司例2：西南航空經營模式二線機場地面與空中服務少不供餐不指定座位自動售票機不與其他航空公司接駁不轉運行李15分鐘登機同型機隊（737）高效能地勤作業員工報酬高員工認股比例高亞都麗緻飯店定位商務旅客休息品質、家的感覺個人化服務、顧客價值品牌與顧客忠誠度例3：亞都麗緻飯店經營模式低調典雅的設計個人檔案的建立提供個人化的服務（記住客人名字、名片、信封、信紙）沒有櫃台員工的授權、員工訓練心、誠、專、問、送STARBUCKS競爭定位都會區的白領高品質的精品咖啡最優雅的氣氛，眾人的綠洲負擔的起的浪漫與奢侈例4：STARBUCKS的經營模式專業團隊在全世界尋求好咖啡園從選購生豆、烘焙、調製、到販售垂直整合印製咖啡知識小冊拒絕加盟拒絕販賣人工調味咖啡豆拒絕進入超市自設不動產部門及裝潢部門「向客人說遵命」員工都是咖啡專家每名新進員工訓練費用三千美元提供兼職員工健康保險所有員工無償配股（BeanStock）聘請科學家設立咖啡實驗室STARBUCKS的競爭優勢品牌權益知名度聯想品質形象忠誠度通路Wal-Mart策略定位價格為主要考量的顧客永遠的最低價最少的顧客服務、倉庫式的賣場成本領先優勢例5：Wal-Mart的經營模式低成本供應來源精準、專業的採購能力銷售成本最低化賣場空間有效運用現場服務少全國性衛星系統區域配銷中心精密的存貨物流控制系統獨特的HR管理管理費用最小化台積電競爭策略經營模式壹、台積電的願景世界級的晶圓代工廠。世界級指在規模、獲利、商業道德及公司治理都是世界一流水準的企業。(1990年代)世界上最有聲譽、最服務導向的專業晶圓代工廠，對客戶提供全面的整體利益，因此也贏得最高獲利的公司。(1999)結合與晶圓廠的IC公司，成為全球半導體領域最堅強的公司(2002)。使IC設計公司能與資本額大幾百倍的IDM廠競爭。標竿學習的對象：Intel(顧客的首選，產品與製程技術均已形成強大的模仿障礙)例6：貳、台積電策略定位(到2010)一.顧客高度選擇性的顧客(1)重要、具規模的客戶(2000年後，新的晶圓代工廠紛紛加入，tsmc更進一步往這個區隔聚集)(2)高潛力，新的比較小的IC設計業者(並全力支援其成長，例如1990年代的nVidia)重要客戶(80-20準則)都建立長期策略夥伴關係。最終顧客產業別較分散貳、台積電策略定位(到2010)二.產品聚焦在晶圓代工業務(tsmc明確宣示，絕不多角化)提供One-stopturnkeyservice最早建構虛擬晶圓代工廠(VirtualLab)服務整合型服務(MultiChannel)代工廣度大、高品質、高價位貳、台積電策略定位(到2010)三.價值完整的晶圓代工服務，客戶在生產端無後顧之憂領先的技術、交貨期準確、品質的確保、產能共享降低成本、快速的問題解決能力，使客戶產品擁有更強的競爭力。叁、台積電的持續性競爭優勢製程技術領先，高階製程比重高客戶基礎十分穩定(信賴度高、少殺價、少轉單)研發績效高、具智財優勢生產管理能力強(產能利用率及良率均遠高於對手)、成本結構較低、獲利能力高產能優勢全國最佳人力資源社會形象極佳(誠信)肆、競爭與成長原則自主成長，以內部發展為主，少用購併(世大及德碁)，除了極先進製程，完全不用策略聯盟逐步往高階製程客戶群發展半導體產業的競爭是馬拉松，不是拳擊賽，產能擴張較保守(但對未來需求掌控例高於同業)客戶關係的維繫是最重要的核心業務伍、台積電重要的價值活動設計1.提供中小型設計公司『共乘(shuttle)』便利，分擔光罩及設計軟體工具費用。2.提供代工服務廣度較大，低階到高階，邏輯到數位完整製程區隔，一次購足。3.除了完整製程及產能服務，提供完整客戶線上查詢，矽智財資料庫，及封測支援等。4.最終客戶結構較分散-電腦、通訊、消費性電子5.財務結構性(60%產能折舊攤提結束，負債比率13.6%)6.從不削價競爭(削價將引起骨牌效應，價值導向定價、非成本導向)伍、台積電重要的價值活動設計7.Tsmc每年投入製程能力研發支出業界最高8.整廠落實知識管理(蓋廠、裝機、良率、學習曲線、製程技術累積)9.主管考核重點：能否有效替客戶解決問題10.針對客戶的困難(例如價格迅速下跌)，雙方共同擬定解決之道(困難式一時，關係是長遠)11.徹底落實服務文化(客戶零抱怨、解決客戶問題、了解客戶需求)12.利用服務文化，來改造併入公司伍、台積電重要的價值活動設計13.CEO每天一半時間在與客戶聯繫14.每年找外面機構進行客戶滿意度調查15.1999年起，提供線上客戶服務(tsmcon-line)16.內部溝通原則-建設性衝突17.流體型組織-讓不同部門主管相互管理，干涉別人的事18.組織中強調責任歸屬(主管負全責)伍、台積電重要的價值活動設計19.強調授責先於授權20.主管最大領導責任-幫組織找正確方向，讓下屬願意追隨21.世界級的HRM系統22.考績制度重點在於塑造與培育，而非賞罰23.扁平化組織24.著重公司治理-首先引入國際級專業學者為獨立董事25.最核心的經營理念-誠信四、資源與持續性競爭優勢資源本位觀點（Resource-BasedView）•資源與持續性競爭優勢•何謂策略性資源（有價值、稀少、不可模仿、不可替代）•資源類別•（有形資產、無形資產、組織獨特能耐、人力資源）四、資源與持續性競爭優勢持續性競爭優勢：策略性資源與獨特經營模式的結合•成本結構/品質能力（IKEA、Wal-Mart、豐田汽車）•品牌權益（Starbucks、Swatch、Disney）•創新與先佔（蘋果公司、Intel）•速度、時效與因應力（鴻海、聯強國際、ZARA）•供應體系控制力（配合度）（IKEA、M＆S、豐田汽車）•市場資源控制力（統一超商、聯想電腦、Wal-Mart）•獨特利基市場與進入障礙（亞都麗緻大飯店）•獨特經營能力（P&G、台塑集團）•技術與知識（IBM、Mckinsey）四、資源與持續性競爭優勢成本優勢•規模經濟•學習效果•產品設計及技術領先•流程（製程）改善•合理化行動•企業文化與獨特經營模式四、資源與持續性競爭優勢•知名度•品牌形象•品牌聯想•顧客忠誠度•通路控制力品牌權益先佔優勢來源(1)先佔品牌、通路及轉換成本(2)學習效果與規模經濟(3)標準與技術領先(4)其他資源之先佔四、資源與持續性競爭優勢先佔劣勢來源(1)市場及技術不確定性(2)技術成熟度與定位錯誤(3)蛙跳(4)搭便車與高上市成本四、資源與持續性競爭優勢四、資源與持續性競爭優勢先佔優勢之持續•難以模仿定位•掌握顧客反應及進一步需求•先佔印象及市場資源•持續研發投資•尋求結盟•迅速擴大佔有率五、成長、多角化與垂直整合從核心成長與獲利核心顧客群、核心產品、核心能力、核心資源與高度關鍵性與持續性競爭優勢從核心的成長─目標市場的擴張與深耕產品線的改良與延伸顧客價值的提升競爭優勢的強化與建構經營模式的延展、深化與效能提升Cisco(思科)競爭策略與經營模式壹、Cisco的願景我們是驅動網際網路發展的公司，而網際網路將徹底改變人們生活、工作、玩樂和學習的方式。我們是全方位網際網路技術供應商，全面支援客戶建構網路生態系統(Internet-ecosystem)Cisco的經營理念-直視JackWelch為標竿例7：貳、Cisco的願景一.顧客1.大型企業與組織(營收50%；市佔40%)2.服務供應商(ISP通訊業者、電纜業者)(營收30%；市佔33%)3.中小型公司-透過中間商及系統整合業者(VARs)(營收20%；市佔18%)4.Cisco主張客戶是最核心的資產，成長與擴張是最重要的基礎二.產品線所有網際網路相關軟硬體設備，新產品領域的擴張，均以滿足三大顧客群現階段及未來需求為主要考量。長期以來，Cisco的業務主軸以銷售企業建構網路系統之全套解決方案為主，因