12月PMP备考专题_计算题

计算题特点答案唯一“简单”题干明确必得之分淡定细心1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算1.关键路径法关键路径法(CriticalPathMethodology，CPM)：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推计算法计算最晚开始和完成日期。关键路径上可以有虚活动可能会有多条关键路径关键路径的总浮动时间为零或负数进度压缩只能在关键路径上压缩关键路径法不考虑任何资源限制活动的时间属性ActivityNameESEFDULFLSTFES：最早开始时间LS：最晚开始时间TF：总浮动时间EF：最早结束时间LF：最晚结束时间DU：活动历时总浮动时间（TotalFloat）：是指一个活动在不影响整个项目结束时间或中间某个里程碑的情况下，可以延迟的时间总和。计算公式：总浮动时间TF=最晚开始时间LS-最早开始时间ES。自由浮动时间（FreeFloat）：是指一个活动在不影响其紧后活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间总和。计算公式：自由浮动时间FF=紧后活动最早开始时间ES-最早结束时间EF松弛量（Slack）：也称“浮动时间”。ActivityNameESEFDULFLSTF正推法通过计算各活动的最早开始时间ES和最早结束时间EF，求总工期TD根据逻辑关系，从网络图始端向终端推导遵循加法取“大”原则第一个活动的最早开始时间为项目开始时间活动最早结束时间等于最早开始时间+活动历时紧后活动最早结束时间根据前置活动的最早结束时间和搭接深度而定多个前置活动存在时，取最长活动时间，可以计算项目的总工期取紧前活动的最大值EF=ES+DUActivityNameESEFDULFLSTF倒推法根据各活动的最晚完成时间和最晚开始时间，计算出自由浮动时间FF和总浮动时间TF，进而确定关键路径CP根据逻辑关系，从网络图终端向始端推导遵循减法取“小”原则最后一个活动的最晚完成时间等于项目完成时间活动的最晚开始时间等于活动的最晚完成时间-活动历时前置活动最晚完成时间根据紧后活动最晚开始时间和搭接深度而定多个紧后活动存在时取紧后活动的最晚开始时间的最小值导出总浮动时间TF、自由浮动时间FF确定关键路径CP，关键路径上的活动浮动时间为零取紧后活动的最小值LS=LF-DU小试身手ⅠB该活动最早完成日期是14日结束时C该活动最迟完成日期是25日D如果分配双倍资源的话，可以在两天之内完成此活动A该活动总时差是9天一项活动的历时为4天，最早开始日期为10日，最迟开始日期为19日，没有非工作日。根据以上信息，可以总结出什么A小试身手ⅡB紧后活动的开始日期将被延后14天C项目的完工日期将会延后2天DB和CA该任务将不会位于关键路径上如果任务B有12天的自由时差，而且有24天的总时差。假设最早开始日期被推迟26天，那么项目的完工日期将会受到什么影响C小试身手ⅢB关键路径上不可以有虚活动C结束日期改变总会引起网络图变更D项目不可能有负的浮动时间A关键路径上可以有虚活动以下描述哪项是正确的A1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算2.PERT法计划评审技术(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)：对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术，也叫“三点估算法”基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间最可能时间最乐观时间最悲观时间期望值估算Te=O+4M+P6假设要求活动所需要的时间的概率分布可以使用β分布Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间标准差估算δte=P-O6δte为（单个活动）期望时间的标准差标准差活动工期落在标准差范围内的概率（te+/-n𝛿,𝐧=𝟏,𝟐,𝟑）保证率工期在0到te+n𝛿的概率1个标准差68.3%84.1%2个标准差95.5%97.7%3个标准差99.7%99.86%工期和概率、保证率的关系路径汇聚三个活动相互独立，完成每个活动的概率均为85%，使用路径汇聚，到达B的概率为85%×85%×85%=61.4%在制定进度计划的工具与技术“进度网络分析”中提到路径汇聚小试身手ⅠB68%C95%D99.73%A54%一个活动的历时估算如下：最乐观估算=6天；最可能估算=21天；最悲观估算=36天；那么，该活动在16天到26天的时间完成的几率有多高B小试身手ⅡB按照95%的置信度，项目历时应为613至641天C按照99%的置信度，项目历时应为585至669天D按照68%的置信度，项目历时应为547至603天A按照95%的置信度，项目历时定为547至603天项目历时估算的期望值是627天，而最可能的历时估算为575天，标准差为14天，下面哪一种陈述是正确的C小试身手IIIB99.73%C97.73%D93.34%A95.46%某设备装配工作包含3个独立部件的生产环节，如果这3个部件的生产周期最乐观都是9天，最悲观都是15天，最可能都是12天，在14天内完成全部3个部件生产任务的概率是多少D小试身手IⅤB13%C40%D50%A10%如图所示几种活动之间的先后关系，如果按时完成活动1,2,3的概率是50%，50%，50%，那么在第六天开始活动4的概率是B1.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算3.时间-成本平衡法进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标赶工通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加快速跟进把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况进度压缩示例开始B5天A10天结束总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天进度压缩示例项目进度安排如图，目前工期18周，问将工期逐步压缩到17、16、15时应压缩的任务及压缩后的成本开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=10周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束进度压缩计算思路1、先在关键路径上进行工期压缩2、在关键路径上，首先选择成本低的任务进行压缩3、压缩后可能会引起关键路径变化（要引起注意）任务A：（6.2-5）/（7-5）=0.6（万元/周）任务B：（11-8）/（9-6）=1.0（万元/周）任务C：（4.5-4）/（10-9）=0.5（万元/周）任务D：（4.2-3）/（8-6）=0.6（万元/周）第一步：计算压缩历时单位成本第二步：工期压缩到17周项目工期为18周的关键路径是C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，所以压缩任务C开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=10周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时9周压缩到17周时的成本：20+0.5=20.5第三步：工期压缩到16周项目工期为17周的关键路径是C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，但是任务C已不能压缩，所以压缩任务D开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=9周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=8周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时7周压缩到16周时的成本：20.5+0.6=21.1第四步：工期压缩到15周项目工期为16周的关键路径是A→B和C→D，选单位压缩成本低的任务压缩，但是任务C已不能压缩，所以压缩任务A和任务D开始任务A正常历时=7周正常成本=5万压缩历时=5周压缩成本=6.2万任务C正常历时=9周正常成本=4万压缩历时=9周压缩成本=4.5万任务D正常历时=7周正常成本=3万压缩历时=6周压缩成本=4.2万任务B正常历时=9周正常成本=8万压缩历时=6周压缩成本=11万结束压缩后历时6周压缩到15周时的成本：21.1+0.6(A)+0.6(D)=22.3压缩后历时6周第五步：汇总工期压缩17、16、15周后的项目成本压缩到17周时的成本：20+0.5=20.5压缩到16周时的成本：20.5+0.6=21.1压缩到15周时的成本：21.1+0.6+0.6=22.3表格形式表示工期关键路径压缩任务成本（万元）18C→D——2017C→DC20.516C→DD21.115A→B&C→DA&D22.31.关键路径法2.PERT法3.时间-成本平衡法4.挣值管理法5.折旧计算6.净现值计算7.沟通渠道计算8.预期货币值9.概率影响矩阵10.自制/外购决策11.合同计算4.挣值管理法挣值管理（EarnValueManagement，EVM）是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于任何行业的任何项目挣值管理的三个事实指标计划价值（PlanValue，PV）是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算挣值（EarnValue，EV）是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV的计算必须与PV基准（PMB）相对应，且所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值实际成本（ActualCost，AC）是为完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去偏差与绩效管理成本偏差（CostValue，CV）是项目成本绩效的一种指标。由于EVM成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系，所以非常重要。负的成本偏差一般都是不可弥补的。公式：CV=EV–AC成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指标。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本结余。公式：CPI=EV/AC实际绩效与基准之间的偏差把CV和SV转化为效率指标进度偏差（Sc