中华谋略智慧与现代商战周培玉(四)

（二）孙子兵法与企业战略1、五事七计的战略思想。2、速战速决的战略思想。3、不战而胜的战略思想。4、出奇制胜的战略思想。5、知彼知己的战略思想。1、五事七计的战略思想（1）战略研究是执政者的头等大事。（2）决定战争胜利的因素是“五事”。（3）了解“五事”的方法是“七计”。2、速战速决的战略思想（1）经济是军事行动的主要制约因素。（2）战争旷日持久的后果严重。（3）战争必须尽可能减少本国的负担。3、不战而胜的战略思想（1）上兵伐谋。（2）不战而胜要以强大的军事实力为后盾。（3）修道保法，掌握胜败的主动权。4、出奇制胜的战略思想（1）诡道与诚信。（2）避实击虚，因敌制胜。（3）以迂为直，以患为利。（4）打破常规，随机应变5、知彼知己的战略思想（1）知胜有五。（2）知胜的前提是知彼知己，知天之地。（3）实现知彼知己的途径。一项调查反映企业成败根源：1、世界上1000家倒闭的大企业中，有850家系因战略失误造成（包括日本的“八百伴”）2、成功的企业家用于战略研究的时间占其全部工作时间的40%以上。沃尔玛为什么能成功？——低价战略（年营业收入超过3000亿美元）海尔为什么能成功？——国际化战略（年营业收入超1000亿人民币）没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归！什么是企业战略？——企业如何长大的计划；——企业发展方向的选择和核心竞争力的培育。发展方向:企业前进的指向，希望到达的目的地核心竞争力：保证企业长期繁荣的技能集合体，它是企业技术、组织、文化的有机结合。（形成竞争优势）企业战略是企业发展的最高谋略1、是企业竞争形势的一种定位；2、是企业经营的一种模式；3、是企业高层领导人的一种价值观；4、是企业的一种行动方式。企业战略发展的谋略思想（新“五事”）:1、寻找战略机会2、明确战略目的3、制定战略目标4、设计战略手段5、分解战略步骤1、寻找战略机会：影响企业长远利益的外在的、重大的有利变化，包括产业升级、技术进步、市场开放等具有时代性的发展机会。改革开放以来的战略机会：1、1978-80年代的贸易2、80年代中期的“双轨制”3、80年代中后期的加工业和乡镇企业4、90年代的炒地皮、炒股票5、90年代中后期的信息产业和房地产6、90年代末、21世纪初的“入世”与并购7、2008奥运会、2010世博会8、新一轮消费热点：旅游、教育、通信保健、住房、汽车企业战略机会的来源:1、能力机会——自我创新能力增强2、需求机会——市场需求增大3、时代机会——社会进步、经济转型如何提高企业把握机会的能力？（一）提高趋势预测能力，以把握社会变革机会——政治、经济、科技、文化。（二）提高需求满足能力，以把握市场进入机会——顺应需求、发现需求、创造需求。企业核心能力的培育：企业只有比竞争对手做得更好，才能生存和发展。一些企业之所以比其他企业能做得更好，是由于拥有合理配置资源方面的独特知识和经验，它们是企业能力的反映。1、企业能力的概念2、核心能力的特点3、核心能力的培育1、企业能力的概念企业能力分为两种：一般能力和核心能力。▲一般能力就是在竞争中同行业企业普遍具有的能力，这些能力是进入行业或维持在行业中生存的基本条件，不具备这些能力就不具备参与市场竞争的起码资格，必然很快就会退出或倒闭。▲核心能力就是企业的特殊能力，即一个企业所拥有的、同行业其他企业一时尚不具备的独特能力，它是一个企业之所以成为这个企业而不是另一个企业的显著标志。2、核心能力及其特点核心能力是企业能力中最核心的部分，它是取得竞争优势的关键。例如，茅台酒的酿造工艺、奔驰公司的发动机技术等。其显著特点有：（1）独特性。它是特定企业个性化发展过程的产物，不易被竞争对手所模仿和超越。（2）不可交易性。它体现于企业的无形资产中，虽可被人们感知，但无法交易买卖。（3）提供顾客特殊利益。产品和服务除了能够满足顾客的一般需求外，还能带给顾客额外的满足。（4）组织化与延展性。它是企业多种能力相互整合而形成的系统能力，深深地打上了企业特殊组成、特殊背景、特殊经历的烙印。3、核心能力的培育企业核心能力越强，企业的生命力就越强。企业核心能力是影响企业业务发展边界的重要因素，它决定了企业可以走多远，可以扩展到什么程度。所以，核心能力是企业的立身之本，培育、强化、持续发展核心能力是所有企业都必须要重视的。企业核心能力的培育主要有两个方面的途径：（1）内部培育（2）外部交易（1）内部培育。充分利用企业资源，专一经营，不断创新，使自己在某一方面始终走在前列，提高企业所在行业或领域的进入门槛，以有效阻挡竞争对手的进入。如三星电子、英特尔、微软、戴尔、耐克、华为等企业。（2）外部交易。外部交易方式是一种策略，当企业完全靠内部培育不能有效形成核心能力或形成时间过长时，通过外部交易也可以获取核心能力。如联想集团出巨资收购IBM个人电脑事业部，奇瑞公司与奥地利AVL公司共同研制、开发汽车发电机等，都取得了巨大的成功。2、明确战略目的：确立企业的价值观设计企业的使命企业价值观——资本所有者的理想和抱负（做什么样的企业？）企业使命——企业的经营指导思想（如何做这样的企业？）价值观确立的形式：1、兴业；2、报国；3、博爱兴业——立志办成行业第一、世界一流报国——立志为国家、民族争光博爱——立志为社会和民众服务典型企业举例：中国移动——不断向世界一流企业迈进（1）万科——努力成为中国房地产行业的领跑者（1）长虹——以产业报国，以民族振兴为己任（2）吉利——造老百姓买得起的轿车（3）3、制定战略目标：就是把战略目的具体化。目标定位方法—行业地位、销售收入、利润总额、净资产、职工人数、劳动生产率、人均工资、多经比例4、设计战略手段：就是为实现战略目的或目标所应采取的手段。战略手段——技术、品牌、成本、渠道、文化、人才地域、公关、资本5、分解战略步骤：就是把实现战略目标的途径解成若干步骤。N个战略目标=战略目的N个战略步骤=战略目标（一般三步走）奇瑞汽车公司的发展历程：1997年3月18日破土动工，占地80万平米土地，投资17.25亿元；1999年5月18日，第一台发动机下线，点火成功；1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；2001年3月获准上市，当年销售2.8万辆，成为车坛“黑马”；2002年，跻身国产轿车8强；2003年，推出QQ、东方之子、旗云3个新品种，跻身前7位；2004年4月15日，第20万辆车下线，当年排名第6位；2005年，销售18．9万辆；2006年，销售30万辆，排名第4位；2007年，销售38.1万辆，排名第四位，出口第一。奇瑞汽车的战略发展谋略思想1、战略机会：中国经济高速发展，汽车进入家庭2、战略目的：中国人造中国车（梦想）3、战略目标：（1）5年内整车销售前10位（2）10年内形成自主知识产权、创民族品牌（3）20年后成为中国的丰田4、战略手段：借牌（上汽）、研发、价格5、战略步骤：第一个战略目标：（1）形成年产30万台发动机能力（2）单一车型销量年突破3万辆（3）多车型销量年突破10万辆（三）三十六计的经营妙用——集古代兵法策略之大成，兵家、商家取胜之锦囊。共六套：第一套：胜战计第四套：浑战计第二套：敌战计第五套：并战计第三套：攻战计第六套：败战计第一套胜战计——充分具备打胜仗的条件下的计谋。瞒天过海——示假隐真，出其不意围魏救赵——避实就虚，以迂为直借刀杀人——诱导别人，消灭仇敌以逸待劳——调动敌人，疲之劳之趁火打劫——乘危取利，落井下石声东击西——制造假象，避强击弱胜战计之“瞒天过海”卡西欧的崛起日本精工与卡西欧，是手表制造业的竞争对手。精工公司发现瑞士人发明、研制成功石英电子表之后，预测未来市场对这种物美价廉的手表将有很大的需求，于是决定以仿造瑞士表为主，同时加以改造，推陈出新，结果很快占领了国际市场。卡西欧公司在这一竞争中成了败将。但他们也没有气馁，经过分析，卡西欧认为如果尾随精工之后，也难有什么作为，所以决定另谋出路。为了麻痹精工，一方面装作若无其事的样子，并大造舆论，说准备转产；另一方面在暗中开发以石英晶体为震荡器的显示技术，经过反复实验，终于开发出精确度更高、造价更低的石英电子表，与精工在市场上平分秋色，难分高低。此后，卡西欧公司又以石英震荡器为中心，开发出了一系列新的电子产品，除电子手表外，还大量生产收录机、电子钟、文字处理机、计时器等，公司效益大幅度攀升。在这个案例中，卡西欧公司与精工竞争中明显处于劣势，为了挽回败局，他们采取“瞒天过海”的计策，故意放风说要转产，实际是为了掩盖其研制廉价电子表的目的。第二套敌战计——具有与敌军抗拒力量条件下的计谋。无中生有——以假代真，大假成真暗渡陈仓——以明隐暗，以正蔽奇隔岸观火——等待时机，坐收渔利笑里藏刀——伪装顺从，口蜜腹剑李代桃僵——代人受过，保全大局顺手牵羊——顺势捞取，意外收获敌战计之“无中生有”史玉柱与脑白金脑白金的学名叫“美乐通宁”，有一定的改善睡眠的作用。史玉柱无中生有，给它起了个十分诱人的名字——脑白金。并由此引发出年轻态、礼品的大概念，迅速在市场上走红。1997年巨人集团倒下，1999年50万元开发脑白金，第二年销售收入超过10亿元。如果不是无中生有制造出这样的新概念、引导市场消费，史玉柱是无法翻身解放自己的。其实这种东西在中国早有生产，全国有十几个生产厂家，但销售额大一点的不过一年五、六百万元，小一点的只有几十万元。第三套攻战计——可以谋攻取胜的计谋。打草惊蛇——投石问路，探明真相借尸还魂——寻找机会，东山再起调虎离山——引出地盘，削其优势欲擒故纵——猫戏老鼠，虚留生路抛砖引玉——以小引大，先予后取擒贼擒王——抓住核心，击中要害攻战计之“欲擒故纵”佳能公司借“机”送信誉上世纪90年代初，有一天，人们突然发现上海、北京各大报社的摄影记者的脖子上，都挂上了日本生产的“佳能EOX”照相机。相机上面标有“佳能赞助器材”的字样，原来是日本佳能公司上海、北京事务所借给各报社免费使用的，为期40天。佳能相机本来是世界名牌，但他们进入中国比别人晚了一步，中国各大媒体的记者早已使用上了别的品牌，特别是日本的理光可谓家喻户晓。中国的改革开放如火如荼，佳能公司是不甘心丢掉这个广阔的大市场的。于是，他们采取欲擒故纵的策略，把大批相机借给记者，40天一晃而过，记者们交还时大部分依依不舍，有的甚至找到报社领导要求购买佳能相机。这个案例从表面上来看，是佳能公司把自己的相机借给记者们白白使用了40天，但事实上，这些记者是摄影行业的重点消费者，40天足以使他们了解佳能相机卓越的性能，从而俘虏他们的心，为今后大面积进入中国市场打下良好的基础。第四套浑战计——处于混乱局势条件下的计谋。釜底抽薪——先治其本，再治其标浑水摸鱼——搅乱局势，趁机获利金蝉脱壳——伪装假象，逃脱危境关门捉贼——抓准时机，断其退路远交近攻——麻痹远敌，孤立近敌假途伐虢——借水行舟，以强欺弱浑战计之“远交近攻”包玉刚争夺香港九龙仓码头九龙仓是香港最大的码头。在上世纪80年代，谁掌握了九龙仓，谁就拥有香港大部分的货物装卸和储运任务。为此船王包玉刚决心要从怡和洋行手中夺得九龙仓。当时，垂涎九龙仓的还有位居十大财团之首的李嘉诚。由于李嘉诚同时又在和别人争夺“和记黄埔”，所以一时无法两面出击，而采取了强攻“和记黄埔”，缓攻九龙仓的策略。包玉刚认真分析了怡和洋行、李嘉诚和自己所构成的三角态势，认为三方分别一对一地硬拼，谁也占不了优势。如果三方中的任何两方结成联盟，另一方就会遭到失败。这个道理就像三角形中任意两个边之和大于第三边一样。那么，应该与哪一方联合呢？包玉刚觉得对九龙仓采取缓势的李嘉诚与自己利益冲突相对较小，而怡和洋行咄咄逼人，是自己的劲敌，所以应当联合李嘉诚对付怡和洋行。思路理清后，包玉刚首先向李嘉诚伸出了“橄榄枝”，主动抛出“和记黄埔”的股票9000万股给李嘉诚，增加了李嘉诚竞争“和记黄埔”的实力。李嘉诚是一个知恩必报的人，他也把自己2000万股九龙仓的股票让给了包玉刚。这就等于包、李二人结成了联盟，共同对付怡和洋行。包玉刚在取得优势的条件下，以迅雷不及掩耳之势又收购了几千万股九龙仓