2014项目管理与招标采购(总讲义)准确率极高

项目管理与招标采购目录•第一章：项目管理应用知识体系•第二章：工程建设项目管理•第三章：货物生产和贸易管理•第四章：服务项目管理•第五章：招标采购项目管理第一章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理1.1.1项目（1）项目的概念•美国项目管理协会PMI：为创建一个独特产品、服务或任务所做出的一种临时性的努力；•国际标准化组织ISO：由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。•项目是指一个过程，其结果才是产品。•如：工程建设过程和建筑物。项目的属性具有特定目标的唯一性具有临时的一次性具有渐进的不断完善的周期性具有风险与不确定性1.1项目与项目管理（2）项目与运营（运行）的主要区别运行：为持续运营所做的周而复始的重复性工作。如：产品生产、传统货代运输等。项目名称项目管理运行管理工作性质独特、创新常规、重复资金需求流入流出管理过程基于一次性的设计基于以往的积累管理组织临时、变化稳定、持久1.1项目与项目管理（3）项目生命周期的阶段及主要内容开始阶段（项目启动与提出项目概念）：提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织；计划阶段（项目规划、开发与决策）：根据项目概念做出具体规划，制定项目的基本目标，再由业主和项目发起人进行论证认定；执行和控制阶段（项目执行或管理执行）：进行项目的细节设计和完成生产；结束阶段（结束、终结和收尾）：进行项目成果的交接、总结项目执行情况和经验，解体项目组织机构、对成果提供保证和进行必要改进。（4）项目生命周期的特征各项目阶段按照首尾衔接，以明确的可交付成果为阶段完成标志；资源的投入呈现“低——高——低”的特征；项目面临的风险随项目的进程而逐渐降低。1.1项目与项目管理1.1.2项目管理（1）项目的直接利益相关方项目发起人或投资人（主要决策方，总目标制定者，与其他相关方领导保持沟通，支持管理团队，检查和督促项目目标实现）投资人指派的项目经理和管理团队承担项目任务的执行者（承包商或供应商）•间接利益相关方：•政府机构•新闻媒体•社会群体•行业组织•项目成果的用户等。1.1项目与项目管理•项目经理的知识结构与能力要求•①一定的技术背景•②了解相关方及其需要与期望•③较完整的项目管理知识体系•④掌握必要的管理方法技术及技能•⑤一定的决策与领导能力。1.1项目与项目管理（2）项目目标管理项目目标：指实施一个项目要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。1）目标管理是项目管理方法之首；2）管理任务和组织设定均须基于确定的项目管理目标上。项目目标管理应明确解决的3个问题：1）确定项目管理目标的范围与重点•2）项目管理目标的约束：范围和质量、时间、资源•3）项目管理目标的制定与落实（五个步骤）：•①需要具备一定的技术基础和管理条件,管理目标的形成是由浅入深的；•②发起人制定总目标，其他定分解目标；•③对项目许可证、工作任务书、工作分解结构做出整体制约性描述；•④区分管理目标制定者与实现的执行者；•⑤重点把目标变成管理团队共同工作的承诺，与项目绩效考核相结合。1.1项目与项目管理（3）项目管理方案的概念项目管理方案：为了实现项目管理目标而进行的项目策划，项目初期根据项目目标转换为定义明确、要求清晰、具有指导性的项目整体管理规划文件。（4）项目管理方案的特点1）预见性2）针对性3）操作性（基本需求）4）指令性（内在本质）项目管理方案的内容：项目实施环境和条件、项目定义和项目目标的分析项目组织与管理的总体规划项目总进度规划项目技术总体规划项目风险管理规划1.1项目与项目管理（5）团队绩效管理绩效管理计划绩效沟通绩效考核与评价薪酬管理1.1项目与项目管理（6）过程动态管理•①计划（Plan）：针对项目或过程目标制定相关目标、程序、方法和详细计划。•②实施（Do）：从资源投入到成果实现，协调各方及资源以执行计划。•③检查（Check）：不断监测和分析工作进展，预防目标偏离。•④处理与改进（Act）：对可能出现的偏差进行分析，采取持续改进管理工作，通过变更调整计划的处理措施。•PDCA循环法体现了过程管理的严格控制与持续改进要求。1.1项目与项目管理（7）项目流程管理•流程管理：理清项目过程和活动之间的逻辑关系，优化管理协调关系，将其格式化、图表化，制成相应项目过程主要管理任务的流程图，并提供给项目管理团队的全体成员共同遵从运用。•流程管理的作用和意义：避免重复工作的风险与资源浪费；促进管理团队的学习与相互合作；在规范化流程图基础上运用各种管理工具和技术；有效使用管理资源，提高工作效率与质量。瀑布式管理流程（单线式分布）网络式管理流程（多线式网络状分布）1.2项目管理任务•项目管理任务的三个层面：（从管理任务的具体作用方式看）•1）第一层面（外在）：客户直接关注的管理任务•包括：范围管理、质量管理、时间管理、费用管理•其完成的效果直接构成了项目交付成果及与交付成果直接相关的管理目标实现的情况。•2）第二层面（内在）：项目管理者必须给予足够关注•包括：沟通管理、风险管理、人力资源管理和采购管理•间接影响项目管理目标的实现状态，是第一层面管理任务的保障。•3）第三层面（综合）：统一输出为最终的整体管理成果•包括：综合管理•综合管理集成了上述两个层面各项管理工作及任务执行情况。1.2项目管理任务1.2.1按照知识体系归纳的九大管理任务（1）项目综合管理项目综合管理的概念项目综合管理的关注重点：交互界面的识别、监测和控制（2）项目范围管理项目许可证（相当于项目建议书等立项文件及批复）工作说明书（相当于含方案设计的可研报告及批复）工作分解结构（对各子项目、工作包、合同包的详细描述）项目范围确认的工作依据:①实际工作成果；②项目相关文件（如合同、图纸等）；③第三方评价等。1.2项目管理任务（3）项目时间管理进度定义工作排序（平行、顺序、搭接）工作时间评估进度计划控制进度控制制订进度计划的常用方法：关键路线法(CPM)、计划评审技术(ERT)、图示评审技术(GERT)和风险评审技术。进度计划的常用表示方法：里程碑图、横道图(甘特图)和时标网络图等。（4）项目成本管理制定成本计划成本估算成本预算成本控制1.2项目管理任务（5）项目质量管理衡量有形产品与无形产品质量的指标•1）衡量产品项目质量：一般对应于最终成果是有形产品的项目，有如下八个指标：性能、特点、可靠性、一致性、持久性、可维护性、美观性、感知质量等。•2）衡量服务项目质量：一般对应于不形成有形产品的服务性项目，有如下4个指标：①全面性（全部工作）；②科学性（客观规律）；③先进性（前瞻性）；④适用性（业主接受和满意）。•服务项目：如工程咨询服务、物流咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流服务等。质量控制工作常用工具包括：1）用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)2）用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。1.2项目管理任务（6）项目人力资源管理•项目人力资源管理包括两方面工作：•1）对外在因素（即人员数量及其专业构成比例等量的方面）的管理：合理调配人力资源，满足项目目标和具体工作需要；•2）对内在因素（即人员心理和行为等质的方面）的管理：通过评价、激励等手段，充分调动和发挥人的主观能动性，做到人尽其用。人力资源管理工作过程：•1）项目组织与人力资源计划（项目组织与人力资源计划、人员选择及配备、项目团队建设）2）人员选择与配备3）项目团队建设1.2项目管理任务（7）项目沟通管理编制沟通计划（沟通渠道、沟通模式、沟通内容）信息信息发布（正式沟通、非正式沟通、口头沟通）绩效报告（8）项目风险管理•风险管理的应对办法：•①消除风险。采用不同的技术或者更换提供方；•②降低风险。设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响；•③分担风险。有的项目可以通过利益相关者来分担风险(和利益)，这些利益相关者包括：供应商、分包商、合伙人甚至客户；购买保险则是另一种分担风险造成费用损失的形式；•④消解风险。以管理储备的形式形成缓冲，如在进度计划中考虑额外时间。还可以为预防意外事件而制订应急计划，以便应对任何破坏性结果。1.2项目管理任务（9）项目采购管理•项目采购管理一般包括以下工作过程：•1）制定采购方案。确定从项目组织外部需要采购的产品和服务，以及如何采购以便满足项目实施需要，明确是否需要对外采购，采购什么，何时采购，采购多少等。•2）编制采购计划。确定项目具体采购工作安排，明确采购标的质量和数量、采购方式、采购事件、潜在的卖方、主要合同条款等。•3）招标询价。获取卖方对采购需求的应答，如报价书、投标文件等。•4）选择供应方。按照既定的评价标准从报价(投标)的单位中选择一个或多个作为所需采购标的的供应来源，并签订合同。•5）合同管理。监督合同履行，确保合法权利得到保障。•6）采购收尾。督促落实采购结算、交接、索赔、保险、质保等采购合同终止事宜。1.3项目管理组织1.3.1项目管理组织方式常见的项目管理组织方式：项目式组织、职能式组织、矩阵式组织（强矩阵和弱矩阵）。（1）项目式组织的特征及优缺点•①特征：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的关系，部门与人员责权明确。•②优点：便于分工管理、易考核；管理层次少，工作效率高；关系单一，决策迅速。•③缺点：管理水平取决于个人水平；任务不均衡，有时易造成人浮于事；项目后期成员没有归属感；相同的岗位重复设量，造成资源浪费，难以提高专业水平。1.3项目管理组织（2）职能式组织的特征及优缺点•①特征：上级对下级的管理需通过其幕僚（即职能机构）完成，这些职能机构往往成为一层事业部式的管理组织。•组织界限不十分明确，多属兼职，往往不设专职项目经理。•项目管理往往需多个内设的职能机构完成。•②优点：职能机构往往是分工细化的产物，故专业水平较高，工作效率较高；资源占用与浪费少；人员稳定，流动性小，人力资源管理成本低。•③缺点：整个机构内体系复杂，多头负责，较难在专业间协调；兼职人员对项目关注度不足；管理责任难清晰，责任追究困难。•该组织方式特别适用：公司承担专业强却单一的合同业务或任务，公司只需识别业务的专业性并指定相应职能部门承担即可。1.3项目管理组织（3）矩阵式组织的特征及优缺点•适用条件：多个项目对专业职能部门的支持形成广泛的共同需求。•项目经理对项目内的管理活动、时间安排和责任协调行使权力；•职能部分负责人决定如何以专业管理资源支持各个项目。•①特征：项目上一级组织管理规模较大，存在规模效益的可能；设立专业分工细化的职能部门和项目管理部门；联合管理同一项目。•②优点：职能机构专业水平确保较高的项目管理水平；项目部门统筹协调及现场密切跟踪作用强；上一级组织负责人可利用组合管理技能灵活分工管理。•③缺点：职能部门与项目部之间协调工作量大；业绩考核较困难。1.3项目管理组织强矩阵式组织与弱矩阵式组织的区别•根据授予项目部和职能部门最终决定权不同分为强矩阵和弱矩阵。•1）强矩阵组织：项目处于项目管理主导的组织方式。项目经理对上级职能部门发出的是指令性的计划任务，职能部门向项目部提供的是专业性的咨询意见，项目经理有权决定是否及如何采纳。•2）弱矩阵组织：上级组织的职能部门进行主导的组织方式。项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门向项目部提供的是指导性意见，项目经理无权不予采纳或不经协调就做出重大调整的改变。1.3项目管理组织（4）组合式组织•企事业单位的项目管理组织中存在不止一种形式的组织方式。1.3项目管理组织1.3.2项目管理组织方式的选择项目式组织方式适用于：（1）内部未设立专业职能部门，总体管理规模较小的项目；（2）单一项目，或偶尔实施项目；（3）技术与管理构成简单，所需团队规模较小。1.3项目管理组织1.3.2项目管理组织方式的选择职能式组织方式适用于：（1）内部已设立专业