海氏岗位评估法20161216

海氏国际岗位评估体系（HayGroup)青岛鑫光正钢结构股份有限公司QINGDAOXINGUANGZHENGSTEELSTRUCTURECO.,LTD.目录Contents0102三要素评估法三要素评估表格03评估说明及注意事项海氏（HayGroup）三要素评估法•海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。•海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。•海氏工作评价系统实质上是一种评分法。•它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。•它有效地解决了相同部门或不同部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏评估三要素•海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有岗位所包含的最主要的因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个因素又分别由数量不等的子因素构成。•技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。•解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。•风险责任，是指工作岗位承担者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。海氏工作评价系统岗位因素描述岗位因素岗位因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识(T)对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍(M)为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能(H)该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力(Q)工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度(F)职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的）职务对后果形成的作用(I)该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任职务责任(R)可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定三要素设置原理•海氏评估法专家认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。•那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。•那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？•是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。评估方法•海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。计算公式•Wi=γ[fi(T，M，H)·Q]+β[fi（F，I，R）]Wi表示第i种工作岗位的相对价值；•T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）•M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）•H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）•Q---解决问题能力•F---行动自由度•I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）•R---职务责任（风险责任）•fi(T，M，H)·Q为技能水平fi(T，M，H)与解决问题能力Q的乘积，反映的是人力资本存量使用性价值，即该工作岗位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。•fi（F，I，R）为风险责任，反映的是人力资本增量创新性价值，即该工作岗位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。•γ、β分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重。•γ+β=1。岗位形态构成的权重分配•利用海氏评估法在评估三种主要岗位因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓岗位的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。•从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①γβ，“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。②γ=β“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。③γβ，“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。•通常要由岗位设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。γ+β=1。•根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。海氏根据技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任的对比值，将职位形态分为上山型、平路型、下山型。（如下图所示）技能与解决职务责任上山型问题能力平路型下山型图岗位的形态构成管理诀窍人际技能起码的相关的多样的广博的全面的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800表2：海氏岗位评估要素之二——解决问题能力思维难度（%）重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境（%）高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100职务责任大小等级微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101419251419253319253343253343571216222916222938222938502938506614192533192533432533435733435776受控制的16222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115标准化的253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175一般性规范的38506687506687115668711515287115152200435776100577610013276100132175100132175230506687115668711515287115152200115152200264有指导的57761001327610013217510013217523013217523030466871151528711515220011515220026415220026435076100132175100132175230132175230304175230304400方向性指导的87115152200115152200264152200264350200264350460100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608广泛性指导的13217523030417523030440023030440052830440052870015220