第六章 跨国公司的战略联盟

第六章跨国公司的战略联盟及其管理•要想在日趋激烈的全球超级竞争中生存和发展，企业必须获取多种竞争优势，企业不仅要在内部建立相互依赖而且一体化的网络组织，而且还要和政府、竞争对手、客户、供应商及各种社会组织团体建立合作性的外部关系。一、战略联盟的概念、产生的背景1.战略联盟的概念•联盟超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。包括所有形式的企业间双边或多边联系。•战略联盟在法律上和经营上完全独立的两个或多个企业为了达到共同的战略目标，以契约的形式缔结合作关系来开展特定事业活动的形式。多指潜在和实际的竞争对手之间的合作合约。•国际战略联盟在法律上和经营上完全独立的两个或两个以上国家的两个或两个以上的企业为实现某个战略目标，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。战略联盟的“战略性”•大多数联盟是在竞争对手企业间进行的，而且大多数为全球性行业竞争中占据统治地位的国际垄断集团之间。据莫里斯和赫格特的研究表明，1975~1986年间结成的839个联盟中，81%是在两个企业间形成的，而其中在同一市场上活动的两个企业间结成的占71%。•一个企业同时参加多项联盟，从而形成联盟网络。企业间关系：一对一（Monogamous）→一对多（Polygamous）东芝、飞利普、AT&T等企业，各自作为核心企业拥有战略联盟网络，但这些联盟又常常重叠在一起。日本美国欧洲日产雷诺日产柴油机五十铃富士重工铃木本田丰田大发日野三菱汽车马自达GM大众菲亚特标志-雪铁龙卡车沃尔沃轿车jagaFord戴姆勒-克莱斯勒36.8%22.5%22.5%20%21.07%49%51.2%20.1%34%20%5%100%51.2%100%资本合作（%为出资比率）业务合作（生产，销售，技术）图美国、欧洲和日本主要汽车厂商之间的战略联盟（2000年9月现在）战略联盟与兼并的区别•兼并中被兼并的企业固有特性会被实施兼并的企业吞掉；而战略联盟则保留了合作双方的绝大多数个性（拿出来合作的是企业的一小部分）。未参加联盟的部分，是独立的，甚至有可能与合作对象企业相竞争。※“竞争”与“合作”共存。2.战略联盟产生的背景•竞争全球化，激化：•创新难度增加：技术陈腐速度快，技术难度大、复杂性增加；•降低总成本的需要：新产品开发、制造、销售费用急剧上升；•对时间效率的追求：速度——快速反应能力，成为重要的竞争资源※要求跨国公司确立新的竞争优势，而且是全球性的竞争优势。二、国际战略联盟的发展特征1.1990年代以来，国际战略联盟迅速增加，成为战略联盟的重要组成部分。在1990-1999年间战略联盟累积达62000起，其中三分之二为国际战略联盟。战略联盟其中，国际战略联盟1989年1999年最高峰1995年1000多起7000多起9000多起860多起4400多起2.国际战略联盟的地区分布国际战略联盟发生在世界三极内和三极间，共占全球的90%。美国一国占35.5%右表为OECD成员国企业自1990-99年间缔结国际战略联盟情况。国际战略联盟数量（起）国际战略联盟占联盟总数的百分比（%）美国1815148.3日本788683.7英国461883.0加拿大282766.2德国328984.8法国253489.6澳大利亚175868.9荷兰132089.4韩国134192.7意大利123586.4瑞士79891.5瑞典72690.6西班牙56485.5墨西哥52390.6比利时47889.0芬兰38284.9挪威34787.0奥地利33288.1匈牙利34592.0波兰33893.4新西兰23979.9爱尔兰26691.4丹麦24591.4土耳其19792.9葡萄牙11781.3捷克12287.1希腊8787.9卢森堡7995.2冰岛8100.0亚洲太平洋地区西欧北美东欧拉美非洲亚洲756967335348216379126326太平洋地区673919416786443468西欧3534416501864371639337431北美821678664372237410881108631东欧37944163910883961169拉美1263433711081123312非洲326684326316912277总量2042328051730240121347717771733表地区之间的战略联盟总数（1990-1999）亚洲北美西欧亚洲324125221718北美252228521274西欧171811611274亚洲北美西欧亚洲14723235897北美323577102190西欧8972190989表地区之间的制造联盟（1990-1999）表地区之间的市场营销联盟亚洲北美西欧亚洲5841542335北美154258221489西欧3351489473表地区之间的研发联盟（1990-1999）资料来源：TomsonFinancialSecuritiesData1990-1999贸易7219商业服务6261金融服务4907软件4665制药3447电子电气2973化工2393通信设备1925运输设备1894电信服务1744运输服务1729计算机及办公用品1602测量及医疗器械1408机械1356食品1212总数6195915个产业占全部产业的比重72.23.战略联盟的产业分布集中于进入壁垒高、全球化程度高、规模经济显著、技术变化激烈、风险大的行业。如各种服务业以及制造业中信息技术、生物工程、新材料技术等新兴行业以及汽车、航空航天和化学等现有主导产业部门。表战略联盟数量最多的15个产业企业联盟国际联盟占联盟比率研发强度Ford6036.74.3GM13843.54.5IBM25435.07.9Volkswagen1844.43.4GE13158.02.4Daimler12120.79.4Mitsubishi23363.94.6Nissan5352.84.5ABB7974.78.1Matsushita7170.45.6Sony5683.96.1Fiat6883.84.4Bayer3976.96.6Hitachi11258.96.7Unilever1776.51.9Philips20789.96.8Simens20088.010.0Dupont9043.33.4Hoescht9479.86.2RhonePoulenc8075.06.8Ciba6894.110.6Volvo3974.48.5Toshiba14774.16.7Sandoz3193.59.6BASF4689.14.4Dow6437.56.8Toyota4551.15.0表国际先进企业的国际战略联盟与国外生产IBM的国际战略联盟IBM公司与信息技术领域多家大型跨国公司都有战略技术合作关系，建立众多合资研发型企业。与富士通：就15个合作研究项目建立研发型企业；与西门子：14个项目中合作；与布尔（法国）：在12个项目中共同研究；与汤姆森（法国）：11个合作项目；与日立：10个合作项目；与阿尔卡特：10个合作项目。AT&T的国际战略联盟北方电信（加拿大）：18个合作研究项目；富士通和NEC：15个项目中共同研究开发；西门子：14个合作项目；布尔：13个合作项目；与日立：12个合作项目；与爱立信：10个合作项目。三、战略联盟的优点1.帮助企业进入一个外国市场——1980年代摩托罗拉与东芝的战略联盟（结盟生产微处理器）。作为交易的一部分，东芝为其提供营销帮助，包括提供最好的管理人员。东芝负责说服日本政府批准摩托罗拉进入日本市场，并把无线频道分配给摩托罗拉的移动通讯系统。2.分摊成本，分散风险特别是开发新产品或新工艺的固定成本及风险•摩托罗拉与东芝--分担了制造微处理器所需的巨额投资（各自承担10亿美元的设施费用）--1992年在开发256MDRAM时，东芝节约了200亿日元的投资负担。•波音与很多日本企业联盟生产波音767，也是出自分担开发投资（近20亿美元）的目的。表1980~1999年间日本电子企业在DRAM领域缔结的国际战略联盟情况年份日本企业海外企业联盟内容19851986东芝摩托罗拉VLSI东芝西门子1M索尼AMDVLSI1987NECStandardMicrosystemsVLSI索尼AMDSRAM1988日立TI16M1989日立TISRAM三菱电机TI相互供应IC1990东芝摩托罗拉1M冲电气SGSThosom4M1991日立TI1G1993东芝摩托罗拉16M东芝摩托罗拉,IBM,Sinmens1G1994日立TI1G东芝三星64MNEC三星256M1996三菱电机摩托罗拉1G三菱电机日立,TI1G1997东芝摩托罗拉解除DRAM联盟(摩托罗拉收购了合资公司东北半导体公司）1998富士通退出DRAM东芝华新先进电子64MNEC建立中国事业推进部NEC日立事业整合资料来源：弘冈正明《技术革新与经济发展》P234。日美签定半导体协定3.实现能力与资产的互补——法国汤姆森+日本JVC联盟制造盒式录像机（videocassetterecorder）两公司交换核心竞争力：汤姆森需要生产技术和制造技能，JVC需要学习如何在分割的欧洲市场取得成功。——AT&T+NEC交换技术技能协议：AT&T提供计算机辅助设计技术，NEC提供先进的逻辑计算机芯片技术。※核心竞争力的交换，是许多最成功的战略联盟的基础。4.有助于企业建立有益的行业技术标准——在尖端产业的全球化竞争中（网络外部性），能否取得新产品技术的世界标准，事关企业的生死存亡。（一旦成功，可以实现绝对的市场优势和巨大的规模经济。若失败，巨额的开发投资和营销投入化为鸟有）。——当多种规格同时出现时，使用者更多的规格将成为世界标准规格。为此，尽可能扩大新技术的使用面，成为竞争中争胜的关键。——世界标准竞争从竞争优势标准转向创造优势标准关于标准和标准化•标准（规格）的定义为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件，称为标准。该文件经协商一致制定，并经一个公认机构的批准。•标准化的定义为在一定的条件下获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，称为标准化。它包括制定、发布及实施标准的过程。•标准化的实质“通过制定、发布和实施标准，达到统一”。•标准化的目的“获得最佳秩序和社会效益”。市场型（Market-basedModel)委员会型(Committee-basedModel)混合型(Hybrid-basedModel)相互竞争的技术投入到市场中，获胜的成为标准。（De-factStandard)由委员会制定标准，直接应用到市场。（De-jureStandard)由少数领先企业经协调制定标准，经公开使用后，在市场中获胜的成为标准。(Hybrid-basedModel)标准化的三种模式（基于制度化的分类）•如IBM、摩托罗拉、苹果公司共同设立超级PC集团，为争取多媒体软件产业的世界标准规格，进行共同的研究与开发活动。•美、日半导体行业的代表性跨国公司，也为争夺以半导体技术为基础的新一代产品和服务的标准规格而由竞争对手变成合作伙伴。如NEC和美国的TI，东芝与摩托罗拉，富士通、三菱电机、松下集团同英特尔等等。•1992年，飞利浦与松下结盟，以制造和销售飞利普开发的DCC系统。飞利浦的动机在于，将DCC系统建设成录音与家用电器行业的新的技术标准。（因为当时索尼开发了一种竞争性的“迷你压缩光盘”技术，也希望将其树立成为新的技术标准。两种技术非常接近，而新标准只有一种）。——微软与英特尔的联盟（Wintelism)。微软的强大的软件开发能力与英特尔的集成芯片两者相得益彰。互相连动着升级，并协调供应链以带动计算机市场。从IBM和苹果手中抢夺计算机市场的主导权。——索尼和飞利浦在CD盘技术领域合作，建立CD的国际技术标准。汲取在VTR产品标准上败给松下的JVC的教训（索尼为Batamax标准，JVC采用同欧洲的汤姆森、美国的RCA结成联盟的方式，成功地使VHS成为世界标准）。5.追赶竞争对手，排除竞争——当某一企业由于一些失误而即将失掉宝贵的商