医药地区经理(DSM)管理培训

医药地区经理(DSM)管理培训目标规划的原则:SMARTSpecific&Situational具体且因地制宜Measurable&Motivating.可衡量且具有激励效果Actionable&Aligned行动导向且具有一致性Realistic&Reachable实际且相互关联Time-bounded&Trackable时间导向且可追踪行为事例重要元素-STAR应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).•做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).AR作为一线销售经理的角色销售经理是确保战略成功的关键因素连接战略和战术确保良好的执行确保医药代表得到适当的辅导为管理层提供反馈温而厉，威而不猛，恭而安。销售经理的职责一线销售经理的根本职责是：在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务，用最少资源带领团队超额完成公司给予指标。实地辅导：通过实地观察代表的拜访，基于行为给予辅导反馈的能力。合理分配辅导时间，辅导时间达到60％随访前按照医药代表能力模型，针对每位代表的实际能力水平,设定连续性SMART的辅导目标，制定阶段性的辅导计划.并应用CRM/QTQ和协访记录等资料做访前准备和沟通实地观察并记录代表的拜访行为，不干预代表的拜访。每个拜访结束，能围绕观察，展开基于事实的辅导反馈。一天随访结束时，总结一天拜访的观察，运用医药代表能力模型与代表讨论后续行动计划。并在协访当天填写实地辅导报告，内容完整、详实。组建团队：招募新人、绩效管理、招聘合适人才，通过绩效管理发展高效团队的能力能在招聘前按照医药代表工作职责和职位能力要求,准备面试指南.招聘时按照面试指南并运用面试技巧招聘到合适的人才能及时处理职位空缺,有效地与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。能根据业务计划及医药代表的能力,与代表讨论设定明确的绩效目标及个人发展计划持续跟进代表的绩效目标和个人发展计划，随时提供反馈和辅导,协助代表达成目标及个人发展计划。综合各方反馈，与员工进行在年中/年底绩效小结及个人发展小结。销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务业务计划管理：在区域内贯穿市场策略，进行业务分析，计划执行和控制的能力。建立地区内所有客户档案并准确定位。不断推动SFE的执行，各项KPI均达标。根据现有信息/数据(如QTQ,IMS),并积极搜寻竞争对手的信息,分析/发现问题,设定地区业务目标,围绕目标及实际情况合理分配资源,制定相关行动计划,持续跟进,督促检查,最终达成目标.通过定期拜访地区TOP20关键客户,了解并满足他们的需求,从而同他们建立持续良好的关系,推动业务进程能捕捉地区市场机会,理解并贯彻公司的市场策略,组织地区推广活动,最大限度地加大区域销售和市场份额。专业技能和知识：对相关专业知识和技能的掌握及理解运用能力具备相关疾病/治疗/医药/产品/竞争产品的知识(参见相关治疗领域的要求)具备相关行业/竞争公司/政府政策的知识（招标、报销、医保、物价等）与人力资源部和上一级经理沟通并得到支持.通过有效计划使职位空缺率符合公司要求。具备核心销售技巧及时,准确掌握公司内部的信息，包括架构/政策/流程/关键人物.销售经理的职责一线销售经理的根本职责是在所辖地区完成销售业绩并建立公司的长期业务领导力和文化：影响和引领团队成员的能力理解并遵从亿腾的行为准则。能在团队内传播亿腾愿景，价值观，目标。让整个团队集中精力完成中短期首要任务，并培养团队成员的个人责任感。在团队中创造出公开的,彼此信任的氛围.佐力销售经理的三个绩效关键要素每个代表：80个处方客户10个有效拜访一个科内会/月目的：提高下属能力，激发工作动力，创造最佳业绩每个代表每月至少协防2个整天重点：代表的心态、知识和技巧、客户管理协访分析和讨论：利用管理与辅导手册进行人员管理业务管理自我管理关键要素之一---管理原则：温而厉，威而不猛，恭而安招聘和发展提高招聘技巧招聘适合佐力的代表清楚代表优势和弱势，制定阶段性发展目标绩效管理按季度设定绩效目标辅导手册每月回顾制定区域业务计划客户管理是否达到80个处方客户AB客户数量客户人均处方量行政管理监控费用和报销管理报告和报告实施、监控、调整领导力：促进团队合作，建立挑战高绩效的文化辅导与面谈技巧有效主持销售例会产品知识与策略时间管理与自我控制关键要素之二---辅导面谈例会协访•数量？•质量？•关注点？•时机和周期？•内容？•工具？•沟通技能？•价值？•内容？•有效性？辅导目的：提高代表能力激发工作动力11业务计划制定流程结果-目前状况的回顾-上次策略计划执行情况回顾分析-用数据说话目标-共同讨论群策群力-优先次序资源-合理资金投入-时间分配-资源整合行动计划-SMART问题-具体-优先次序区域业务计划制定流程医院、科室、客户数据分析发现问题，用事实和数据说话行动计划实现计划的措施以客户为中心的销售访前计划Step1开场建立关系目的:Whyyouarethere.利益:Forthecustomer.确认:Encouragecustomertomoveforward.Step2Step3演示核心信息简洁特性利益探索性问题量身定做总结需求-利益直接成交有信心建议行动确认购买视觉辅助工具控制并使客户看到用自己的语言保持目光接触访后分析处理销售问题鼓励客户提出问题确认问题提供方案确认解决结束推进访前计划指导2.拜访目标1.研究客户4.演示重点3.目的-利益-确认7.预见两个可能的问题6.提供相应辅助物5.准备探索性问题•专业•门诊量/床位数•处方潜力•处方你的产品量•处方竞争产品量•影响力•作为这次拜访的结果,我的客户将…•你谈话的内容•联系到客户的需求•在我结束拜访前,我的客户必须相信…•什么样的特性与利益•开放式的问题•有逻辑性•确认客户的需求和差距•重刊•第三方证据•病人启动器•对每个问题流畅处理.访后分析-留住客户1.是否达到拜访目的？2.拜访过程中成功之处?3.销售问题：客户的问题/观点?4.是否得到具体回答？5.下次拜访：具体行动/辅助工具。6.如何增进与客户的关系？目标选才TargetSelectionInterview销售代表的工作职能说服能力/推销能力沟通能力工作动力策划与组织能力/工作管理能力学习能力分析/评估问题能力坚持能力判断/解决问题能力主动性给与良好印象在审阅履历的阶段遭淘汰在电话会谈阶段遭淘汰进行深入面谈及模拟测验第三方背景调查：上级经理、平级、下级目标选才漏斗五十个应征者获得聘用5010421资料收集-资料种类资料种类工作及教育背景/文凭证书/技能特别经验兴趣/期望---与工作动力相配合搜集行为事例面谈技巧模拟测验几种招聘方法的优缺点招聘方法费用范围优点缺点适用于招聘广告比较大的费用范围,取决于广告的大小及所投放的媒体3000-40000元能够找到大量的潜在候选人,特别是全国性的媒体投放招聘活动;能提高公司在社会上的形象相对来说比较贵;仍需花时间筛选,回复,组织并进行面试不保密,能让竞争对手得知你正在寻找什么许多反馈对于相应的职位来说没有任何关系.职位保密性不是很重要;所聘职位能在较普通的人群中找到职位十分紧急网上招聘和数据库免费打印每份简历的费用廉价快速,如所寻职位不十分复杂比较难找到你所要找的;几乎没有质量控制,候选人会夸大他们的业绩和期待薪水;要做所有的工作,包括从挑选筛选到面试的安排,面试及推荐人的核实.职位保密性不足很重要;所聘职位能在较普通的人群中找到职位并不紧急几种招聘方法的优缺点招聘方法费用范围优点缺点适用于个人联系几乎是免费的(可能需要请一些人午餐)便宜,几乎免费如果你找的朋友真正了解你需要并有良好的联系网.你可能不知道该找谁帮忙;朋友/联系人可能不了解你的需要或没有合适的人选;在将来可能导致公司内部的问题;需要你有一定的可靠的联系;职位较低,你了解对方的能力和表现;职位较紧急官方组织及人才交流会人民币100元至5000元之间不是很贵重点是数量而不是质量(人才交流会)数据库往往没有更新几乎没有质量控制,往往夸大他们的业绩和期待薪水.不得不做所有的工作:挑选,筛选,面试安排,面试,推荐人,核实较低职位且不紧急几种招聘方法的优缺点招聘方法费用范围优点缺点适用于猎头首年年薪的25%~30%相当迅速保持机密性好的公司能保证特定的招聘结果,病为你做大量的招聘工作如适当的操作,最优秀的人选将会从市场中脱颖而出较贵;不是所有猎头都会交付他们所答应的;有向你提供最昂贵的候选人趋向招聘职位保密;很难寻找的职位迫切需要的职位行为事例的收集运用过往行为事例以澄清资料，预测应征者未来的工作表现行为事例资料申请职位行为事例（STARs)应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).应征者所采取的行动(Action).做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).工作动力的配合指工作的性质及责任、机构的运作模式及价值观，工作的环境及气氛，是否能给与员工个人的满足感。分析资料将搜集得来的资料，归纳在相关能力之下；分析资料的内容；给每项能力做出评分；根据每项能力，与其他面谈者进行讨论；就每项能力，做出共识的评分；商讨后，做出选拔决定能力类别学识和技能工作动力行为能力的元素名称：统称某一类别的知识、工作动力或行为；定义：诠释各项能力的含义；行为指标：把能力的定义具体化，详列怎样的行为能达致能力的要求，（What),并进一步描述可答指这个标准的工作表现（How)具体职务行为事例重要元素-STAR应征者所面对的情况(Situation)或任务(Task).S/T应征者所采取的行动(Action).•做了什么？应征者采取行动后的结果(Result).AR假的行为事例含糊的叙述主观意见理论性或不切实际的叙述不完整的行为事例应征者在讲述行为事例时只交待部分的资料，只谈情况和做出的行动却没交待结果只讲述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动面试要回答下列问题这个人符合要求吗？这份工作有助于达到他的目标吗？此人会全力以赴地工作吗？什么是你希望的良好工作关系？申请者会成功地做好这份工作吗？面试技巧如何开始面谈欢迎应征者；解释面谈的目的；描述面谈的过程；解释职位的基本功能；开始转入审阅背景资料阶段。面试技巧审阅背景资料教育背景(不要重复履历上已有的资料)研究院年份学位/主修成绩大学/专上学院年份学位/主修成绩中学年份科目成绩其他成绩最好的科目是什么?为什么?面试技巧审阅背景资料工作背景职位日期你的主要职责是什么?期间有没有转变?关于这个职位,你最喜爱的是什么?最讨厌的是什么?面试技巧审阅背景资料这一部分应让应征者集中提供概略性资料,最好能在五至八分钟内完成这部分.完成概略资料的部分后,可以继续进入各项能力的问题部分.例如,你可以说:“现在我想换一个层面,问你一些具体的工作经验;当你叙述这些情况时,我想你告诉我采取了什么具体行动,结果怎样,好吗?面试技巧形象定义：行为指标：给人以比较正面的第一印象。衣着得体，干净整洁。引起面试人的注意和尊敬。表自信而又沉稳大方。现出一定的成熟度与自信。倾听。言语得体有分寸。成熟度于年龄相符。关于形象一项面试人无需提问，而在整个面试过程中观察。面试技巧应聘的原因调查应聘工作的原因,让你清楚知道对方的期望,主要的问题应围绕:为何希望获得此职认为自己的贡献是什么?吸引他应聘兴趣的是什么?有何抱负,希望获得怎样的成就?答案可以透露很多资料,显示哪些人曾仔细想过为何应聘,哪些人没有.答案也透露了应聘者的期望与职位实际可以提供的有多大差别面试技巧坚持度/韧性定义:行为指标:不达预定目标绝不轻言克服障